Auf den ersten Punkt konntest du noch antworten, beim zweiten und dritten geht nichts mehr
Den ersten Kritikpunkt kannst du noch nachvollziehen. Während du den zweiten hörst und überlegst, was du ändern musst, kommt schon der dritte. Dazu noch: „Warum hast du das überhaupt so gemacht?“
„Äh, äh, äh …“ Du weißt nicht mehr, worauf du zuerst antworten sollst. Später, wenn du in Ruhe darauf schaust, kannst du es erklären. Aber in dem Moment kamen die Worte nicht. Nach so einer Erfahrung liegt der Gedanke nahe: „Ich bin einfach jemand, der nicht spontan reagieren kann.“
Vielleicht kannst du aber im lockeren Gespräch gut auf andere eingehen, während einer Erklärung ein anderes Beispiel finden oder einer anderen Person Fragen stellen. Wenn es Unterschiede zwischen Situationen gibt, lohnt es sich, genauer hinzusehen. Eine einzelne Situation, in der dir die Worte fehlten, muss kein Urteil über deine gesamte Reaktionsfähigkeit sein.
Genauso wenig lässt sich daraus sicher schließen: „Es lag nicht an meinen Fähigkeiten, sondern an einer Abwehrreaktion meines Gehirns.“ Es gibt mehrere Bedingungen, die einen Blick wert sind: Anspannung, Müdigkeit, Schlaf, Vorbereitung, die Schwierigkeit der Aufgabe, Wissen und Erfahrung sowie die Art, wie die andere Person mit dir spricht.
Die erste Frage muss deshalb nicht sein, wie du noch schneller denken kannst. Hilfreicher kann es sein zu überlegen, welche Dinge zusammenkommen und dir das Antworten erschweren und wie du sie einzeln angehen könntest.
Schwierig wird es, wenn unklar bleibt, was als richtige Lösung zählt
Rückmeldungen können die Arbeit voranbringen. „Das ist unser Ziel.“ „Diese Erklärung fehlt noch.“ „Korrigiere zuerst diese Stelle.“ „Unter diesen Bedingungen gilt A, sonst B.“ „Wenn du unsicher bist, frag an dieser Stelle nach.“ Konkrete Informationen bieten einen Ansatzpunkt zum Nachfragen, auch wenn du noch nicht von allem überzeugt bist.
Schwierig wird es, wenn ständig „Falsch“ und „Auch falsch“ kommt, ohne dass erkennbar ist, welche Anforderungen du erfüllen sollst. Du legst A vor, und es wird abgelehnt. Du änderst es zu B, und eine neue Bedingung kommt hinzu. Bei C heißt es dann: „Warum hast du das nicht gleich so gemacht?“ Das fühlt sich weniger so an, als würde dir die richtige Lösung erklärt. Es wirkt eher wie ein Quiz, bei dem du die Antwort im Kopf der anderen Person erraten musst.
Dass sich Anforderungen ändern, gehört zum Arbeitsalltag. Werden neue Umstände bekannt, können Anpassungen nötig sein. Wenn aber nicht erklärt wird, was sich geändert hat und wie die frühere Entscheidung nun einzuordnen ist, bleibt bei der empfangenden Person leicht nur die Erfahrung zurück: „Jedes Mal heißt es, dass es falsch ist.“
Ob eine Rückmeldung hart wirkt, sagt allein noch nichts darüber aus, wie sinnvoll ihr Inhalt ist. Manche Korrekturen sind nötig, auch wenn sie streng formuliert werden. Umgekehrt rechtfertigt eine notwendige Korrektur weder Anschreien noch persönliche Angriffe. Was geändert werden muss und wie es vermittelt wird, lässt sich getrennt betrachten.
Vielleicht erledigst du im Kopf gerade sieben Aufgaben gleichzeitig
Versuchst du während der Kritik womöglich all das auf einmal?
- Den ersten Kritikpunkt im Gedächtnis behalten
- Den zweiten Kritikpunkt verstehen
- Überlegen, was zuerst korrigiert werden sollte
- Die Stimmung der anderen Person einschätzen
- Eine Formulierung finden, die nicht wie Widerspruch klingt
- Klären, wie weit die Verantwortung reicht, die du übernimmst
- Entscheiden, was als Nächstes zu tun ist
Dann denkst du nicht nur darüber nach, wie du ein Dokument überarbeitest. Die Rücksichtnahme, die das Gespräch am Laufen halten soll, und die sachlichen Entscheidungen zur Arbeit stapeln sich am selben Ort.
Die Fähigkeit, Informationen vorübergehend zu behalten und mit ihnen zu arbeiten, heißt Arbeitsgedächtnis. Anschaulich kann man sich einen kleinen Schreibtisch im Kopf vorstellen. Aber dieser Schreibtisch ist eine Metapher. Es wurde damit weder gemessen, um wie viel Prozent die Kapazität deines Gehirns in dieser Situation sinkt, noch festgestellt, dass sie vollständig für die Abwehr aufgebraucht wird.
Shields und Kollegen fassten in einer Metaanalyse von 2016 Studien zusammen, in denen akuter Stress experimentell ausgelöst wurde. Im Durchschnitt zeigte sich eine Tendenz zu schlechteren Leistungen beim vorübergehenden Verarbeiten von Informationen und beim Wechsel zwischen Denkweisen. Allerdings verschlechterten sich nicht alle kognitiven Funktionen gleichermaßen.
Das liefert einen Hintergrund dafür, dass angespannte Situationen beeinflussen können, wie leicht uns das Denken fällt. Die Untersuchung diagnostiziert weder die Ursache bei jedem einzelnen Menschen, dem im Arbeitsgespräch die Worte fehlen, noch belegt sie, dass dessen Fähigkeiten dabei keine Rolle spielen. Statt „Mein Gehirn ist vollständig ausgefallen“ kann die Frage „Kann ich etwas von dem reduzieren, was ich gerade gleichzeitig bewältigen muss?“ eher zu einem nächsten Schritt führen.
Die Lücke zwischen „Denk selbst nach“ und „Mach nichts ohne Rücksprache“ schließen
„Denk selbst nach. Aber mach nichts ohne Rücksprache.“ „Frag nach. Aber jetzt nicht.“ „Liefere schnell. Aber mit etwas Unausgereiftem kann ich nichts anfangen.“ Wenn solche Forderungen zusammenkommen, kann es sich anfühlen, als würdest du in jeder Richtung gerügt.
Dabei sind diese Anforderungen nicht zwangsläufig unvereinbar. „Erarbeite selbst einen Vorschlag und lass ihn vor der Umsetzung genehmigen.“ „Ich bin gerade in einer Besprechung; bring es zu unserem Abstimmungstermin am Nachmittag mit.“ „Reiche zunächst einen Entwurf ein, der die unverzichtbaren Anforderungen erfüllt.“ Sind diese Bedingungen klar, lässt sich ein Vorgehen wählen.
Was fehlt, sind die Bedingungen zwischen den beiden Aussagen. Was darfst du selbst entscheiden? Welche Standards bleiben auch bei Zeitdruck unverzichtbar? Wann, an wen und auf welchem Weg kannst du Fragen richten? Welche Arbeiten darfst du fortsetzen, während du auf eine Antwort wartest?
Wenn unklar ist, was von jemandem erwartet wird, spricht die Forschung von Rollenambiguität. Werden gleichzeitig Anforderungen gestellt, die sich nicht miteinander vereinbaren lassen, heißt das Rollenkonflikt. Wichtiger als die Begriffe auswendig zu kennen, ist die Unterscheidung: „Fehlen mir Erklärungen?“ oder „Widersprechen sich die Bedingungen?“
Mañas und Kollegen berichteten 2018 über eine Untersuchung in einem Dienstleistungsunternehmen. Ein von unklaren Rollen geprägtes Arbeitsklima stand dort mit geringerem emotionalem Engagement bei der Arbeit und weniger Zusammenarbeit über die eigenen Aufgaben hinaus in Zusammenhang. Die Befragung fand allerdings nur zu einem Zeitpunkt statt und belegt nicht, dass die Unklarheit diese Ergebnisse verursacht hat. Sie untersuchte auch nicht jede Form widersprüchlicher Anweisungen oder das gedankliche Blockieren mitten in einem Gespräch.
Fragen stellen zu können heißt nicht, niemals kritisiert zu werden
Schon ein „Ich verstehe das nicht“, „Dieser Punkt macht mir Sorgen“ oder „Ich möchte das kurz klären“ kann sich so anfühlen, als würde darauf die eigene Kompetenz oder Persönlichkeit abgewertet. Dann wird das Fragen selbst zu einer zusätzlichen Belastung neben der eigentlichen Arbeit.
Psychologische Sicherheit bezeichnet die gemeinsame Überzeugung in einem Team, dass man sich sicher genug fühlen kann, zwischenmenschliche Risiken einzugehen, etwa Fragen zu stellen oder Bedenken zu äußern. Edmondsons Studie von 1999 mit 51 Teams eines Produktionsunternehmens berichtete über einen Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Lernverhalten. Auch das garantiert nicht, dass an jedem Arbeitsplatz dieselben Ergebnisse auftreten.
Sich beim Nachfragen sicher zu fühlen bedeutet weder, von jeder Kritik verschont zu bleiben, noch von Verantwortung befreit zu sein. Fragen willkommen zu heißen und zugleich konkret auf Mängel eines Arbeitsergebnisses hinzuweisen, ist miteinander vereinbar. Endet das Gespräch bei „Das ist falsch“? Oder geht es weiter bis zu „Was genau ist falsch, und was klären wir als Nächstes?“ Auf diesen Unterschied lohnt es sich zu achten.
Warum Menschen keine Fragen stellen, ist ebenfalls unterschiedlich. Statt zu urteilen „Wer schweigt, hat keine Eigeninitiative“ oder „Wegen dieser Führungskraft kann hier niemand lernen“, sollte man prüfen, ob es tatsächlich Zeit und geeignete Wege für Fragen sowie Gelegenheiten gibt, Zwischenstände zu zeigen.
In acht Punkten festhalten, was noch offen ist
Wenn immer wieder dieselben Überarbeitungen nötig sind, suche nicht nur im eigenen Kopf nach der richtigen Antwort. Schreibe zunächst die folgenden Punkte auf Papier oder in eine dafür vorgesehene Arbeitsnotiz.
- Ziel: Wozu dient diese Arbeit?
- Abschlusskriterien: Was muss vorliegen, damit diese Arbeitsphase beendet ist?
- Prioritäten: Welche der mehreren Korrekturen kommt zuerst?
- Entscheidungskriterien: Unter welchen Bedingungen wählst du A oder B?
- Zwischenabstimmung: Wann soll jemand darauf schauen, und wie weit soll die Arbeit dann sein?
- Entscheidungsspielraum: Was darfst du selbst entscheiden?
- Was zu vermeiden ist: Was ist unzulässig, und welche Standards dürfen nicht entfallen?
- Entscheidungsverantwortung: Wer trifft die endgültige Entscheidung?
Du musst nicht alles auf einmal ausfüllen. Schon die Frage „Welchen einen Punkt soll ich heute zuerst korrigieren?“ kann das nächste Gespräch konkreter machen. Wenn so vieles unklar ist, dass du nicht einmal zwei mögliche Ansätze entwickeln kannst, darfst du das direkt erfragen.
Eine Lücke ist kein Beweis dafür, dass die andere Person dir absichtlich Schwierigkeiten macht. Vielleicht hat sie selbst noch nicht entschieden, oder die Beteiligten haben sich noch nicht auf die Bedingungen geeinigt. Trenne, was bekannt ist, was sich geändert hat und was noch offen ist. So musst du ungeklärte Fragen nicht ausschließlich als Problem deiner eigenen Fähigkeiten auf dich nehmen.
Fünf mögliche Antworten, wenn die Kritik nicht abreißt
Die folgenden Beispiele sollen helfen, ein Gespräch zu ordnen. Es sind keine Bewältigungsmethoden, deren Wirksamkeit durch Forschung garantiert wäre. Verstehe sie als Formulierungen, aus denen du wählen kannst, wenn sie in der jeweiligen Situation sicher einsetzbar erscheinen. Es geht nicht darum, die andere Person mit einer schnelleren Antwort zu übertrumpfen, sondern darum, weniger Punkte gleichzeitig bewältigen zu müssen.
1. Zunächst wiedergeben, was du verstanden hast
„Lassen Sie mich das kurz ordnen. Habe ich richtig verstanden, dass der erste Punkt XX und der zweite YY ist?“
Du musst nicht warten, bis du alles verstanden hast, bevor du etwas sagst. Gib zunächst wieder, was bei dir angekommen ist. Was du nicht verstanden hast, kannst du erfragen: „Könnten Sie den dritten Punkt bitte noch einmal nennen?“ Wenn du deine Notizen zeigen kannst, lassen sich unterschiedliche Auffassungen möglicherweise leichter erkennen.
2. Vor mehreren gleichzeitigen Korrekturen klären, welcher Punkt zuerst kommt
„Sie haben mehrere Punkte genannt. Ich würde gern die Prioritäten klären. Soll ich zuerst XX korrigieren?“
Wenn du selbst keine Reihenfolge vorschlagen kannst, reicht auch: „Welchen Punkt soll ich zuerst korrigieren?“ Trenne die Liste, mit der du die Rückmeldungen festhältst, von der Reihenfolge, in der du jetzt daran arbeitest. Sicherheitsprobleme und Dinge, die eine unmittelbare Reaktion erfordern, solltest du zuerst klären.
3. Wenn du nicht sofort antwortest, auch den Zeitpunkt der Rückmeldung abstimmen
„Wenn ich sofort antworte, übersehe ich möglicherweise etwas, das noch geprüft werden muss. Ich würde gern erst meine Notizen ordnen. Bis wann brauchen Sie meine Antwort?“
Du kannst auch selbst einen Zeitpunkt vorschlagen: „Wäre es in Ordnung, wenn ich um 15 Uhr noch einmal zur Abstimmung komme?“ Entscheidend ist, Zeit zum Ordnen und die nächste Rücksprache zu vereinbaren, statt die Fragen schweigend allein zu tragen oder die Antwort auf unbestimmte Zeit aufzuschieben. Die Zeitangabe im Beispiel sagt nichts darüber aus, wie lange Erholung dauert.
4. Den Umfang der Besprechung auf die verfügbare Zeit abstimmen
„Könnten wir in diesen 30 Minuten zuerst Umfang, Zeitplan und Abstimmungstermine klären und für die Prüfung der Einzelheiten einen gesonderten Termin vereinbaren?“
Das ist ein Vorschlag zum Umfang, keine einseitige Ankündigung, bestimmte Themen von der Tagesordnung zu streichen. Vereinbart, was jetzt behandelt wird, ohne dringende Probleme oder sicherheitsrelevante Prüfungen auszulassen. Auch die 30 Minuten sind lediglich ein Beispiel.
5. Entscheidungskriterien und die Befugnis zur Umsetzung getrennt klären
„Ich denke an Variante A, wenn die Bedingung XX gilt, und an Variante B bei YY. Könnten wir die Bedingungen klären und festhalten, wessen Zustimmung vor der Umsetzung nötig ist?“
Nur zu sagen „Wenn es falsch ist, ändere ich es später“ und dann weiterzumachen, bedeutet nicht, eine Genehmigung erhalten zu haben. Auch eine ausbleibende Antwort ist keine Erlaubnis. Hole die erforderliche Zustimmung ein, bevor du etwas unternimmst, das über deine Befugnisse hinausgeht, schwer rückgängig zu machen ist oder Sicherheit, vertrauliche Informationen, Kosten oder Zusagen gegenüber Außenstehenden betrifft. Bleibt eine Antwort aus, wende dich an die dafür vorgesehene Ansprechstelle.
Etwas festzuhalten ist nicht dasselbe wie es weiter ertragen zu müssen
Nach einem Gespräch kannst du Datum und Uhrzeit, die tatsächlich gefallenen Aussagen, verlangte Änderungen, offene Punkte und Auswirkungen auf die Arbeit getrennt festhalten. Deutungen wie „Es wirkte auf mich, als würden absichtlich Schwierigkeiten gemacht“ gehören getrennt von den Tatsachen notiert. Haben sich Bedingungen geändert, halte auch fest, was sich wann geändert hat.
Arbeitsbezogene und personenbezogene Informationen gehören nur an vom Arbeitgeber zugelassene Speicherorte und dürfen nur mit den dafür vorgesehenen Personen geteilt werden, die sie benötigen. Dieser Artikel empfiehlt weder die Übertragung in private Cloud- oder KI-Dienste noch das Aufzeichnen von Gesprächen ohne Erlaubnis.
Wenn jemand schreit, droht oder wiederholt beleidigt, musst du diese fünf Formulierungen nicht möglichst geschickt einsetzen, um das weiter auszuhalten. Du kannst deine Sicherheit an erste Stelle setzen und das Gespräch unterbrechen, eine weitere Person dazubitten oder dich an eine andere Führungskraft beziehungsweise einen vertrauenswürdigen Beratungsweg wenden. Wenn du nichts sagen konntest oder ein Versuch keine Verbesserung gebracht hat, musst du das nicht als persönliches Versagen werten.
Wenn die Belastung anhält, du nicht schlafen kannst oder Arbeit und Alltag beeinträchtigt werden, kannst du dich an den betriebsärztlichen Dienst, eine Fachkraft für betriebliche beziehungsweise öffentliche Gesundheitsvorsorge oder eine medizinische Einrichtung wenden, statt die Ursache anhand eines Artikels allein festzulegen. In Japan informiert „Kokoro no Mimi“ über Beratungsstellen und die Suche nach medizinischen Einrichtungen. Bei arbeitsbezogenen Problemen bieten außerdem die Allgemeinen Arbeitsberatungsstellen des japanischen Ministeriums für Gesundheit, Arbeit und Soziales externe Beratung an. Außerhalb Japans kommen die örtlichen Angebote für Arbeitsmedizin, Gesundheitsversorgung und Arbeitsberatung infrage.
Mach den Moment, in dem du blockiert warst, nicht zu deinem ganzen Selbstbild
In ruhiger Umgebung kannst du sprechen, aber bei anhaltender Kritik und nachträglich ergänzten Bedingungen fehlen dir die Worte. Wenn es diesen Unterschied gibt, musst du nicht bei „Ich kann überhaupt nichts“ stehen bleiben. Du darfst konkret betrachten, unter welchen Bedingungen es schwierig wird.
Du kannst dir das nötige Wissen aneignen und Erfahrung sammeln und gleichzeitig unklare Anweisungen und die Gesprächsführung hinterfragen. Es ist auch nicht deine Pflicht, Probleme am Arbeitsplatz allein durch eigene Anstrengungen zu lösen.
Wenn das nächste Mal der zweite und dritte Kritikpunkt kommen, versuche in einer dafür geeigneten Situation kurz zu unterbrechen: „Ich schreibe das erst einmal auf. Was sollen wir zuerst korrigieren?“ Statt auf alles sofort zu antworten, klärst du den einen Punkt, der als Nächstes dran ist. Das kann ein Schritt sein, um vom Ratespiel im Kopf wieder zu einem sachlichen Gespräch über die Arbeit zu kommen.
Quellen (5)
- Shields, Sazma & Yonelinas (2016), „The Effects of Acute Stress on Core Executive Functions: A Meta-Analysis and Comparison with Cortisol“. Metaanalyse von Experimenten zu akutem Stress. Durchschnittliche Auswirkungen sind von der Diagnose individueller Ursachen zu unterscheiden. Quelle lesen
- Edmondson (1999), „Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams“. Untersuchung von 51 Teams eines Produktionsunternehmens. Berichtet über einen Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Lernverhalten. Quelle lesen
- Mañas et al. (2018), „Consequences of Team Job Demands: Role Ambiguity Climate, Affective Engagement, and Extra-Role Performance“. Querschnittsbefragung in einem Dienstleistungsunternehmen zu Zusammenhängen zwischen unklaren Rollen, Gefühlen gegenüber der Arbeit und kooperativem Verhalten. Quelle lesen
- Japanisches Ministerium für Gesundheit, Arbeit und Soziales, „Kokoro no Mimi“: Verzeichnis von Beratungsangeboten. Informationen zur Suche nach Beratungsstellen für Arbeit und Gesundheit sowie medizinischen Einrichtungen in Japan. Quelle lesen
- Japanisches Ministerium für Gesundheit, Arbeit und Soziales, Informationen zu den Allgemeinen Arbeitsberatungsstellen. Beratungsangebote für arbeitsbezogene Probleme in Japan. Quelle lesen
