Vous pouvez répondre à la première remarque, puis vous bloquez à la deuxième et à la troisième
La première remarque, vous arrivez encore à la comprendre. Pendant que vous écoutez la deuxième en réfléchissant à ce qu’il faut corriger, la troisième arrive. À cela s’ajoute un « D’ailleurs, pourquoi avez-vous fait comme ça ? ».
Vous en êtes réduit à « Euh… euh… », sans savoir par où commencer pour répondre. Plus tard, en reprenant les choses au calme, vous pouvez les expliquer, mais sur le moment, les mots ne venaient pas. Après une telle expérience, il est tentant de conclure : « Je ne sais pas m’adapter dans une conversation ».
Pourtant, dans une discussion informelle, vous arrivez à rebondir sur les propos de l’autre, à changer d’exemple pendant une explication ou à poser des questions à une autre personne. Si votre réaction varie selon les situations, cette différence mérite d’être examinée. Un seul moment où les mots vous ont manqué n’a pas à définir toute votre capacité à réagir.
Cela ne permet pas non plus d’affirmer que « ce n’était pas un manque de capacité, mais une réaction de défense du cerveau ». Plusieurs conditions méritent d’être vérifiées : la tension, la fatigue, le sommeil, la préparation, la difficulté du travail, les connaissances, l’expérience et la façon dont l’autre personne s’exprime.
Avant de chercher à réfléchir plus vite, il peut être plus utile de se demander ce qui s’accumule quand répondre devient difficile, et comment traiter ces éléments un par un.
Le plus difficile, c’est de ne pas savoir ce qui constitue une bonne réponse
Les remarques peuvent aussi faire avancer le travail : « Voici l’objectif », « Il manque cette explication », « Corrigez ceci en premier », « Si cette condition est remplie, choisissez A ; sinon, B », « En cas de doute, faites le point à cette étape ». Avec des informations concrètes, vous avez un point de départ pour demander des précisions, même si vous n’êtes pas entièrement d’accord.
La difficulté apparaît quand les « Ce n’est pas ça » et « Ça non plus » se succèdent, sans que les critères à satisfaire soient clairs. Vous proposez A, qui est refusé ; vous passez à B, et une nouvelle condition s’ajoute ; vous proposez C, et l’on vous demande pourquoi vous ne l’avez pas fait dès le départ. Plutôt que d’apprendre quelle est la bonne réponse, vous avez l’impression de participer à un jeu où il faut deviner celle que l’autre a en tête.
Au travail, les conditions peuvent changer. Si de nouvelles informations apparaissent, il peut être nécessaire de modifier ce qui a été fait. Mais, si personne n’explique ce qui a changé ni comment cela affecte la décision précédente, la personne qui reçoit les remarques risque de ne retenir qu’une expérience : « Chaque fois, on me dit que ce n’est pas bon ».
Le fait qu’une remarque vous semble dure ne suffit pas à déterminer si son contenu est pertinent. Certaines corrections sont nécessaires, même lorsqu’elles sont demandées avec fermeté. À l’inverse, la présence d’un point à corriger ne justifie ni les cris ni les attaques personnelles. Le contenu de la correction et la façon de le communiquer peuvent être traités séparément.
Vous essayez de faire sept choses à la fois dans votre tête
Pendant que vous recevez ces remarques, essayez-vous de faire tout cela en même temps ?
- Garder la première remarque en mémoire
- Comprendre la deuxième
- Déterminer laquelle traiter en premier
- Déchiffrer l’humeur de l’autre personne
- Trouver une formulation qui ne ressemble pas à une contestation
- Clarifier les limites de la responsabilité que vous devez assumer
- Décider de la prochaine action
Vous ne pensez donc pas uniquement à corriger un document. Les précautions nécessaires pour poursuivre la conversation et les décisions concernant le travail s’empilent au même endroit.
La fonction qui permet de conserver et de manipuler temporairement des informations s’appelle la « mémoire de travail ». L’imaginer comme une petite table de travail dans la tête peut aider à se la représenter. Mais cette table est une métaphore. Cela ne signifie pas que l’on a mesuré de combien la capacité de votre cerveau a diminué dans cette situation, ni qu’elle a été entièrement mobilisée pour vous défendre.
Une méta-analyse de Shields et de ses collègues, publiée en 2016, a regroupé des études dans lesquelles un stress aigu était provoqué expérimentalement. En moyenne, elle a relevé une tendance à la baisse des performances dans le traitement temporaire des informations et dans la capacité à changer de perspective mentale. En revanche, toutes les fonctions cognitives n’ont pas diminué de manière uniforme.
Ces résultats permettent de comprendre qu’une situation de tension peut influer sur la facilité à réfléchir. Ils ne diagnostiquent pas la cause de chaque épisode où une personne reste sans voix au travail, et ne démontrent pas l’absence de difficultés liées à ses capacités. Plutôt que de penser que « le cerveau s’est complètement arrêté », se demander si l’on peut réduire le nombre de choses à gérer simultanément aide à choisir la suite.
Clarifier ce qui manque entre « réfléchissez par vous-même » et « n’avancez pas sans autorisation »
« Réfléchissez par vous-même, mais n’avancez pas sans autorisation. » « Demandez confirmation, mais pas maintenant. » « Rendez-le vite, mais pas question de rendre quelque chose de bâclé. » Quand ces phrases se cumulent, on peut avoir l’impression d’être repris quelle que soit la direction choisie.
Pourtant, ces demandes ne sont pas nécessairement incompatibles. Si l’on précise « Préparez vous-même une proposition et demandez une validation avant de la mettre en œuvre », « Je suis en réunion maintenant ; apportez votre question au point prévu cet après-midi » ou « Présentez d’abord une proposition qui respecte les exigences indispensables », il devient possible de choisir comment agir.
Ce qu’il faut préciser, ce sont les conditions qui relient ces consignes. Que pouvez-vous décider vous-même ? Quels critères restent incontournables même dans l’urgence ? Quand, à qui et par quel moyen poser vos questions ? Quelles tâches pouvez-vous avancer en attendant une réponse ?
Dans les travaux de recherche, ne pas savoir ce que l’on attend de soi est appelé « ambiguïté de rôle ». Recevoir simultanément des demandes incompatibles est appelé « conflit de rôle ». Plus que de mémoriser ces termes, il est utile de distinguer un manque d’explications de conditions qui se contredisent.
Une étude de Mañas et de ses collègues, publiée en 2018, a relevé, dans une entreprise de services, une association entre un climat d’ambiguïté des rôles et des niveaux plus faibles d’engagement affectif au travail et de coopération au-delà des fonctions attribuées. Il s’agissait toutefois d’une enquête menée à un seul moment : elle n’a pas établi que l’ambiguïté en était la cause. Elle n’a pas non plus étudié toutes les consignes contradictoires ni les blocages de la pensée au cours d’une conversation.
Pouvoir poser des questions ne signifie pas ne jamais recevoir de remarques
Vous avez le sentiment qu’il suffit de dire « Je ne comprends pas », « Ce point m’inquiète » ou « J’aimerais vérifier quelque chose » pour que vos capacités ou votre valeur en tant que personne soient remises en cause. Poser une question représente alors une charge supplémentaire, distincte du travail lui-même.
La sécurité psychologique désigne la conviction partagée au sein d’une équipe que l’on peut prendre des risques interpersonnels, par exemple poser des questions ou exprimer des inquiétudes. L’étude d’Edmondson publiée en 1999 a relevé une association entre sécurité psychologique et comportements d’apprentissage dans 51 équipes d’une entreprise industrielle. Cela ne garantit pas non plus des résultats identiques dans tous les milieux de travail.
Se sentir en sécurité pour poser une question ne signifie ni être à l’abri de toute critique ni être dégagé de ses responsabilités. Il est possible d’accueillir les demandes de précision tout en indiquant concrètement ce qui manque dans un travail. La conversation s’arrête-t-elle à « Ce n’est pas ça », ou permet-elle de préciser ce qui ne va pas et ce qu’il faut vérifier ensuite ? Cette différence mérite qu’on s’y attarde.
Les raisons de ne pas poser de questions varient aussi d’une personne à l’autre. Plutôt que de conclure « Cette personne se tait, donc elle manque d’initiative » ou « À cause de ce responsable, personne ne peut apprendre », mieux vaut vérifier s’il existe réellement des moments et des moyens pour poser des questions, ainsi que des occasions de montrer une proposition en cours d’élaboration.
Répartir ce qui reste indéfini en huit points
Quand les mêmes reprises se répètent, avant de chercher la bonne réponse uniquement dans votre tête, notez les points suivants sur papier ou dans un outil de prise de notes professionnel.
- Objectif : à quoi sert ce travail ?
- Critère de fin : quels éléments doivent être réunis pour terminer cette étape ?
- Priorité : parmi les corrections, laquelle passe en premier ?
- Critère de décision : dans quelles conditions choisir A ou B ?
- Point intermédiaire : quand montrer le travail, et à quel stade ?
- Autonomie : que pouvez-vous décider vous-même ?
- Limites : que ne faut-il pas faire, et quels critères sont incontournables ?
- Décision finale : qui tranche ?
Vous n’avez pas à tout remplir en une seule fois. Pouvoir demander « Quel est le premier point que je dois corriger aujourd’hui ? » rend déjà la conversation suivante plus concrète. Si les informations manquent au point de ne pas pouvoir élaborer deux options, vous pouvez poser directement la question sans devoir les préparer au préalable.
La présence de cases vides ne prouve pas que l’autre personne cherche délibérément à vous mettre en difficulté. Peut-être n’a-t-elle pas encore décidé elle-même, ou les conditions ne sont-elles pas encore établies entre les personnes concernées. Distinguez ce qui est connu, ce qui a changé et ce qui n’est pas encore décidé. Cette mise au clair aide à ne pas considérer tous les points en suspens comme un problème qui relèverait uniquement de vos capacités.
Cinq façons de répondre quand les remarques s’enchaînent
Les exemples suivants servent à structurer la conversation. Ce ne sont pas des méthodes dont l’efficacité serait garantie par la recherche, mais des formulations à choisir si vous pensez pouvoir les utiliser sans risque dans la situation. Leur but n’est pas de prendre le dessus en répondant plus vite, mais de réduire le nombre de sujets à gérer simultanément.
1. Faites une pause et énumérez ce que vous avez compris
« Laissez-moi reprendre les points un par un. Ai-je bien compris que le premier concerne X et le deuxième Y ? »
N’attendez pas d’avoir tout compris pour parler : exposez ce que vous avez saisi. Si un point vous a échappé, demandez : « Pouvez-vous répéter le troisième point ? ». Si vous pouvez le montrer sous forme de notes, il sera aussi plus facile de repérer les différences de compréhension.
2. Avant de tout corriger en même temps, demandez ce qui passe en premier
« Comme vous avez soulevé plusieurs points, j’aimerais confirmer l’ordre des priorités. Est-ce que je commence par corriger X ? »
Si vous ne pouvez pas proposer d’ordre, « Quel point dois-je corriger en premier ? » suffit. Distinguez la liste qui permet de ne pas oublier les remarques de l’ordre dans lequel vous allez travailler maintenant. Clarifiez d’abord les problèmes de sécurité et les interventions urgentes.
3. Si vous ne répondez pas immédiatement, convenez aussi du moment de votre retour
« Si je réponds tout de suite, je risque d’oublier une vérification. J’aimerais reprendre mes notes avant de vous répondre. Pour quand avez-vous besoin de mon retour ? »
Vous pouvez aussi proposer : « Pouvons-nous reprendre à 15 heures pour faire le point ? ». L’important est de discuter du temps nécessaire pour organiser les informations et du prochain échange, plutôt que de tout garder pour vous ou de repousser indéfiniment votre réponse. L’heure donnée en exemple n’indique pas un délai nécessaire pour récupérer.
4. Adaptez les sujets à traiter au temps de réunion
« Pendant ces 30 minutes, pouvons-nous d’abord définir le périmètre, le calendrier et les moments de vérification, puis convenir d’un autre créneau pour examiner les détails ? »
C’est une proposition sur le périmètre de la réunion, pas une décision unilatérale de retirer des sujets de l’ordre du jour. Mettez-vous d’accord sur ce qui doit être traité maintenant, sans omettre les problèmes urgents ni les vérifications de sécurité. Les 30 minutes ne sont, elles aussi, qu’un exemple.
5. Séparez les conditions de décision de l’autorisation d’agir
« J’envisage la proposition A si la condition X est remplie, et la proposition B si c’est la condition Y. J’aimerais confirmer ces conditions et savoir de qui obtenir la validation avant de passer à l’exécution. »
Dire « Si ce n’est pas correct, je rectifierai après » puis avancer ne signifie pas avoir obtenu une approbation. L’absence de réponse n’est pas non plus une autorisation. Avant d’agir, obtenez les validations nécessaires pour tout ce qui dépasse votre pouvoir de décision, est difficile à annuler ou touche à la sécurité, à la confidentialité, aux coûts ou aux engagements envers des tiers. Si vous n’obtenez pas de réponse, adressez-vous à l’interlocuteur prévu.
Garder une trace ne signifie pas devoir continuer à tout supporter
Après la conversation, vous pouvez consigner séparément la date et l’heure, les propos effectivement tenus, les corrections demandées, les points en suspens et les conséquences sur le travail. Les interprétations, comme « J’ai eu l’impression que cette personne cherchait volontairement à me mettre en difficulté », doivent être distinguées des faits. Si les conditions ont changé, notez également ce qui a changé et à quel moment.
Traitez les informations professionnelles et les données personnelles dans les espaces de stockage autorisés par votre organisation, et ne les partagez qu’avec les destinataires nécessaires et autorisés. Cet article ne recommande ni de les transférer vers un espace cloud personnel ou un service d’IA, ni de commencer à enregistrer sans autorisation.
Par ailleurs, face à des cris, des menaces ou des insultes répétées, vous n’avez pas à maîtriser parfaitement ces cinq formulations pour continuer à endurer la situation. Vous pouvez donner la priorité à votre sécurité et interrompre la conversation, demander la présence d’un tiers ou vous adresser à un autre responsable ou à un interlocuteur de confiance. Ne pas avoir réussi à en parler, ou avoir essayé sans amélioration, n’a pas à devenir un échec personnel.
Si la souffrance persiste, si vous n’arrivez pas à dormir ou si votre travail ou votre vie quotidienne en pâtissent, vous pouvez consulter des professionnels de la santé au travail, des infirmiers de santé publique ou un service de soins, sans décider de la cause à partir d’un article seulement. Au Japon, « Kokoro no Mimi » fournit des indications pour trouver des services de conseil et des établissements de santé. Pour les problèmes liés au travail, les services externes de conseil général sur les questions du travail du ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales sont également une possibilité. Hors du Japon, renseignez-vous sur les ressources locales de santé au travail, de soins et de conseil en matière de travail.
Un moment de blocage ne résume pas toute votre personne
Vous pouvez parler dans un cadre calme, mais les mots vous manquent quand les remarques se succèdent et que des conditions s’ajoutent après coup. Si cette différence existe, vous n’avez pas à vous arrêter à « Je ne sais rien faire » : vous pouvez examiner concrètement les conditions dans lesquelles la difficulté apparaît.
Acquérir les connaissances et l’expérience nécessaires et revoir le manque de clarté des consignes ou la conduite de la conversation sont deux démarches compatibles. Vous n’avez pas non plus à résoudre les problèmes du lieu de travail uniquement par vos propres efforts d’adaptation.
La prochaine fois que la deuxième et la troisième remarque arrivent, si la situation s’y prête, essayez de marquer une pause : « Je vais prendre des notes. Pour commencer, que dois-je corriger en premier ? ». Plutôt que de répondre immédiatement à tout, clarifiez le prochain point à traiter. Cela peut être un premier pas pour quitter le jeu de devinettes dans votre tête et revenir à une discussion sur le travail.
Références (5)
- Shields, Sazma et Yonelinas (2016), “The Effects of Acute Stress on Core Executive Functions: A Meta-Analysis and Comparison with Cortisol”. Méta-analyse d’expériences sur le stress aigu. Les effets moyens doivent être distingués du diagnostic des causes chez une personne. Consulter la source
- Edmondson (1999), “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”. Étude menée auprès de 51 équipes d’une entreprise industrielle. Elle relève une association entre sécurité psychologique et comportements d’apprentissage. Consulter la source
- Mañas et ses collègues (2018), “Consequences of Team Job Demands: Role Ambiguity Climate, Affective Engagement, and Extra-Role Performance”. Enquête transversale dans une entreprise de services. Elle porte sur les liens entre ambiguïté de rôle, engagement affectif au travail et comportements de coopération. Consulter la source
- Ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales du Japon, « Kokoro no Mimi » : guide des services de conseil. Informations pour trouver au Japon des interlocuteurs sur le travail et la santé, ainsi que des établissements de soins. Consulter la source
- Ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales du Japon, guide des services de conseil général sur les questions du travail. Interlocuteurs pour les problèmes liés au travail au Japon. Consulter la source
