Tỷ lệ nghỉ việc toàn công ty thấp không có nghĩa là mọi phòng ban đều giữ được người. Một bộ phận vẫn có thể liên tục có nhân viên nghỉ việc hoặc chuyển đi. Điều cần xem trước tiên không phải số trung bình, mà là ai đã rời bộ phận, vào thời điểm nào và trong điều kiện làm việc ra sao. Trước khi quy hết cho việc tuyển người không phù hợp, hãy kiểm tra vai trò thiếu rõ ràng, công việc chỉ tăng không giảm, thời gian chờ quyết định, chỉ thị mâu thuẫn và cách nhân viên được đối xử sau khi tìm sự hỗ trợ.
Chẳng hạn, tỷ lệ nghỉ việc hằng năm của công ty có thể là 4%, trong khi toàn bộ những người thuộc một phòng nhỏ ba năm trước đã nghỉ việc hoặc chuyển sang bộ phận khác. Hai điều này không mâu thuẫn. Tỷ lệ rời công ty trong một năm và tỷ lệ thành viên của một nhóm còn ở lại sau ba năm có đối tượng và khoảng thời gian khác nhau.
Các con số 4% và ba năm, cùng những tình huống trong bài, là ví dụ giả định, đã được khái quát để giải thích cơ chế. Đây không phải báo cáo điều tra xác minh số liệu của một doanh nghiệp hay trải nghiệm của một cá nhân. Cần phân biệt xu hướng được nghiên cứu với những gợi ý thực hành cần kiểm tra tại nơi làm việc.
1. Toàn công ty nghỉ việc 4% vẫn có thể đồng thời với việc không còn thành viên cũ nào trong một phòng
Giả sử công ty có trung bình 500 nhân viên trong năm và 20 người rời công ty trong năm đó. Với mẫu số này, tỷ lệ nghỉ việc hằng năm là 4%. Trong khi đó, nếu bốn người thuộc một phòng tại một thời điểm đều không còn ở phòng ấy sau ba năm và chỉ còn những người được tuyển hoặc điều chuyển đến thay, tỷ lệ thành viên ban đầu còn ở lại phòng là 0%. Không thể gọi con số sau là “tỷ lệ nghỉ việc hằng năm 100%”. Việc chuyển bộ phận nội bộ thông thường cũng không được tính là rời công ty.
Quân số không đổi vẫn có thể đi kèm với mất mát kinh nghiệm. Trước khi so sánh, cần thống nhất khoảng thời gian, mẫu số và định nghĩa nghỉ việc, chuyển bộ phận. Tái cơ cấu, chấm dứt một hoạt động kinh doanh, luân chuyển theo kế hoạch, thăng chức hoặc chuyển việc theo nguyện vọng cũng có thể làm đội ngũ thay đổi. Chỉ từ việc thay người mà kết luận nơi làm việc có vấn đề là quá sớm.
Có thể xem dữ liệu theo phòng ban, quản lý trực tiếp, hình thức lao động, tuyển mới tốt nghiệp hay tuyển người đã có kinh nghiệm, thâm niên, công việc phụ trách và gánh nặng bàn giao. Theo dõi tình trạng ở lại sau ba tháng, sáu tháng, một năm, hai năm và ba năm giúp phân biệt khó khăn khi mới vào với việc rời đi sau khi đã thành thạo. Chỉ chia nhỏ thêm, chẳng hạn theo tuổi, khi có nhu cầu chính đáng và không khiến cá nhân trong nhóm nhỏ bị nhận diện.
Nghỉ việc, chuyển ra ngoài bộ phận, tạm nghỉ công tác, vắng mặt kéo dài, nguyện vọng chuyển bộ phận và lượt tìm hỗ trợ cần được ghi nhận riêng. Một người có thể tìm hỗ trợ, tạm nghỉ rồi cuối cùng nghỉ việc; cộng các sự kiện này thành một “tỷ lệ rời bỏ” sẽ đếm trùng. Nếu xây dựng chỉ số tổng hợp, phải nêu rõ thời gian, nhóm đối tượng, cách loại trùng và tình trạng nào được tính là rời đi. Bản thân việc tìm hỗ trợ không được coi là nghỉ việc hoặc dấu hiệu của một “nhân viên có vấn đề”.
2. Vì sao tuyển thêm người mà kinh nghiệm của phòng vẫn giảm?
Khi nhiều người cùng rời một phòng nhỏ, công việc thường ngày, hồ sơ chưa xử lý, bàn giao và đào tạo dễ dồn lên những người có kinh nghiệm còn lại. Lấp được chỗ trống không đồng nghĩa với việc nhân viên mới đã có thể tự làm toàn bộ công việc. Nếu chỉ nhìn số người tuyển vào để đánh giá sự phục hồi, gánh nặng trong giai đoạn chuyển tiếp sẽ bị bỏ qua.
Thứ mất đi không chỉ là quy trình thao tác. Đó còn là lý do của quyết định trước đây, đầu mối liên hệ ở phòng khác, hạn chót thực tế, cách xử lý ngoại lệ, những phương án từng thất bại và kinh nghiệm nhận ra sớm một vụ việc khó. Nếu một người còn phải thường xuyên chuyển chỉ thị mơ hồ thành việc làm cụ thể, đến khi họ đi, tổ chức mới nhận ra hệ thống vận hành đã phụ thuộc vào họ đến mức nào.
Ví dụ, sau khi tăng nhân sự, một số người rời đi. Một nhân viên có kinh nghiệm phải đào tạo tất cả người mới, rồi chính người đó cũng chuyển bộ phận. Quân số có thể trở về mức cũ, nhưng trong phòng chỉ còn người mới vào. Với vòng lặp này, tuyển dụng phải đi cùng việc làm rõ công việc, lưu lại kiến thức và phân bổ lại tải công việc. Cần nhận ra tình trạng “có người mới, nhưng người đã thành thạo thì không ở lại”.
3. Người đã có kinh nghiệm vẫn cần được giải thích cách công ty vận hành
Kinh nghiệm nghề nghiệp không tự đem lại hiểu biết về người phê duyệt, phòng phụ trách, xử lý ngoại lệ hoặc thứ tự ưu tiên giữa chỉ thị miệng và văn bản ở công ty mới. Chỉ nói “đã có kinh nghiệm thì phải làm được” có thể biến kinh nghiệm chung thành công cụ để nhân viên tự lấp cả những phần tổ chức chưa làm rõ.
Tối thiểu cần giải thích:
- Công việc nào thuộc trách nhiệm của người đó và công việc nào không thuộc
- Mục đích, thứ tự ưu tiên, điều kiện hoàn thành và hạn chót thực sự
- Phạm vi được tự quyết và phạm vi phải xin phê duyệt
- Người để hỏi, kênh hỗ trợ thay thế và người quyết định cuối cùng
- Ranh giới với các phòng khác và cách xử lý ngoại lệ
- Lịch trao đổi định kỳ và việc nào sẽ được giảm khi có nhiệm vụ mới
Phân tích tổng hợp của Bauer và cộng sự xem sự rõ ràng về vai trò, niềm tin vào khả năng thực hiện công việc và cảm giác được những người xung quanh đón nhận là những yếu tố quan trọng để hiểu quá trình thích nghi của nhân viên mới. Nghiên cứu cũng xem xét quan hệ với sự hài lòng công việc, gắn kết tổ chức, ý định ở lại và nghỉ việc.[1] Viện Chính sách và Đào tạo Lao động Nhật Bản cũng nghiên cứu mối liên hệ giữa hỗ trợ từ đồng nghiệp, các biện pháp tiếp nhận người được tuyển khi đã có kinh nghiệm và khả năng hòa nhập, mong muốn ở lại.[2] Những nghiên cứu này không bảo đảm rằng chỉ cần áp dụng một biện pháp là sẽ chặn được việc nghỉ việc.
Người đã hiểu việc dễ nhận ra việc nhập dữ liệu trùng, làm lại sau phê duyệt, nhiệm vụ không có người chịu trách nhiệm hoặc chỉ số không sát thực tế. Nếu những góp ý ấy xuất hiện nhiều hơn trước khi họ rời đi, hãy kiểm tra nội dung trước khi kết luận “quen việc rồi thì thái độ xấu đi”. Lý do nghỉ việc rất đa dạng. Cũng không nên chia người lao động thành hai nhóm: ai nghỉ đều giỏi, ai ở lại đều ngoan ngoãn phục tùng.
4. Có phải người nhận ra vấn đề luôn phải gánh phần công việc chưa rõ?
Trước khi bắt tay làm còn có một lớp công việc khác: xác nhận mục tiêu, tìm tài liệu, xác định người liên quan, điều chỉnh hạn chót và xử lý ngoại lệ. Nếu cả điều kiện lẽ ra quản lý phải quyết định cũng chưa rõ, người phụ trách phải vừa thiết kế vừa thực hiện công việc.
Chẳng hạn, yêu cầu “làm tài liệu đào tạo” vẫn khiến nhân viên phải hỏi đi hỏi lại nếu chưa rõ người học, phạm vi nội dung, mục bắt buộc, ngày chốt dữ liệu, hình thức cuối cùng và người duyệt. Khi còn có bảng theo dõi, hoạt động tuyển dụng, tài liệu tiêu chuẩn, kế hoạch sự kiện và câu hỏi thường ngày, gánh nặng thực tế lớn hơn nhiều so với số sản phẩm bàn giao nhìn thấy được.
Một người có trách nhiệm có thể lấp chỗ trống mỗi lần để kịp hạn. Nhưng như vậy không có nghĩa cách tổ chức đã được làm rõ. Nếu công ty coi đó là bằng chứng rằng mọi thứ đang chạy tốt, công việc sẽ tiếp tục phụ thuộc vào trí nhớ và khả năng điều phối của cùng một người. Cần ghi nhận cả thời gian dùng để làm rõ yêu cầu và xác định ai sẽ quyết định nội dung nào trong lần tiếp theo.
Khi thêm việc, phải đồng thời quyết định việc gì dừng, hoãn, chuyển cho người khác hoặc thương lượng lại hạn chót. Nếu điều chỉnh chất lượng hay phạm vi, vẫn phải đáp ứng quy định pháp luật, an toàn và các tiêu chuẩn chất lượng cần thiết. Giữ nguyên tất cả rồi bảo “hãy tìm cách” có thể chỉ là đẩy việc quyết định ưu tiên trở lại cho người thực hiện.
5. Khác biệt giữa giao quyền và chỉ giao trách nhiệm về kết quả
Giao quyền cần làm rõ không chỉ kết quả mong muốn mà cả nguồn lực có thể dùng, phạm vi tự quyết và lúc nào cần trao đổi. Để người phụ trách tự nghĩ phương pháp không phải lúc nào cũng sai. Điều quan trọng là kết hợp quyền chủ động với hỗ trợ phù hợp tính chất công việc và kinh nghiệm.
Vấn đề xuất hiện khi quản lý chốt kết luận, không chấp nhận ý kiến khác hoặc thay đổi thời hạn, không cung cấp đủ nguồn lực hay tiêu chí quyết định, nhưng lại giao hết việc tìm cách thực hiện và giải trình khi thất bại. Nếu khó khăn được nêu không làm điều kiện thay đổi, còn kết quả về sau bị bác theo tiêu chí mới, trách nhiệm đã không đi cùng quyền quyết định tương xứng.
Khi được bảo “tự suy nghĩ đi”, người phụ trách có thể tách trách nhiệm đề xuất cách làm khỏi trách nhiệm quyết định tiền đề. Ví dụ: “Tôi sẽ xây dựng các phương án thực hiện. Trước đó, tôi muốn xác nhận mức ngân sách tối đa, yêu cầu bắt buộc, ưu tiên so với việc đang làm và người phê duyệt cuối cùng.” Cách này làm rõ điều kiện cần để triển khai, thay vì chỉ dừng ở phản đối.
6. Trước khi biến hiệu quả sự kiện nội bộ thành số giờ tiết kiệm
Hãy hình dung một hội thao hoặc buổi giao lưu đã được lên kế hoạch, rồi người phụ trách được yêu cầu “chỉ ra hoạt động này giúp giảm bao nhiêu giờ làm việc”. Đánh giá bằng số không tự nó là vấn đề. Nhưng gán giờ tiết kiệm cho một hoạt động kết nối mà không có căn cứ dễ biến đánh giá thành việc tạo ra con số đẹp để báo cáo.
Trước hết cần làm rõ:
- Đang muốn giải quyết vấn đề gì: thiếu giao lưu, khó tìm người hỗ trợ hay phối hợp liên phòng chưa tốt?
- Thay đổi nào cho thấy hoạt động đang tiến gần mục tiêu?
- Có thể đo điều gì trước và sau, vào thời điểm nào, trong điều kiện tương đương?
- Sẽ xử lý ảnh hưởng của mùa cao điểm, thay đổi nhân sự hoặc biện pháp cải tiến khác ra sao?
- Thời gian và chi phí chuẩn bị, tham gia, khảo sát được ghi nhận thế nào?
Nếu mục tiêu là giúp các phòng dễ liên hệ với nhau, có thể khảo sát cảm nhận hoặc xem cơ hội liên hệ thực tế. Tuy nhiên, người tham gia hài lòng và thời gian làm việc được rút ngắn là hai kết quả khác nhau. Chỉ số trước và sau có thay đổi cũng chưa chứng minh đó hoàn toàn là tác động của sự kiện nếu điều kiện so sánh chưa phù hợp. Khi không có đối tượng hoặc điều kiện so sánh thích hợp, phải nói rõ điều quan sát được và giới hạn của suy luận nhân quả.
Trình tự nên là: vấn đề, mục đích, thay đổi mong đợi, chỉ số, phương pháp đo, so sánh. Không nên đảo thành: con số muốn đưa vào báo cáo, sự kiện đang có, rồi phép tính để hợp thức hóa con số. Quản lý cũng cần chấp nhận phần chưa đo được hoặc chỉ ước tính với độ bất định.
Sự kiện không thể tự giải quyết tình trạng đe dọa hằng ngày, quá tải hoặc việc gián đoạn dồn vào một số người. Ngay cả khi hoạt động giao lưu có giá trị, việc chuẩn bị và tham gia cũng không nên trở thành tải công việc bổ sung bị bỏ qua. Hoạt động đó cần đi cùng cải thiện điều kiện làm việc thường ngày.
7. Tách chỉ thị mâu thuẫn thành bốn vấn đề để kiểm tra
“Hãy chủ động, nhưng đừng tự ý quyết.” “Không biết thì hỏi, nhưng sao việc đó cũng không biết?” “Làm nhanh lên, nhưng phải xin xác nhận mọi thứ trước.” Trong đời thường, những tình huống này có thể được gọi là double bind, tức thế kẹt do yêu cầu trái ngược. Nhưng chỉ dùng tên gọi ấy không đủ để chẩn đoán tâm lý hoặc kết luận pháp lý. Tách từng vấn đề sẽ giúp tìm cách sửa cụ thể hơn.
Thứ nhất là xung đột vai trò: nhận các kỳ vọng không thể đồng thời đáp ứng. Ví dụ, yêu cầu cải tiến nhưng cấm làm khác tiền lệ, hoặc yêu cầu phối hợp nhưng cấm hỏi phòng khác. Ngược lại, nếu đã giải thích nhất quán rằng “trong phạm vi được giao thì tự quyết, ngoài phạm vi thì xin xác nhận”, đây không nhất thiết là mâu thuẫn.
Thứ hai là mơ hồ về vai trò: không rõ mục đích, phạm vi phụ trách, điều kiện hoàn thành, ưu tiên hoặc tiêu chí đánh giá. Nghiên cứu đã xem xét liên hệ giữa mơ hồ, xung đột vai trò với thái độ làm việc và gánh nặng.[3] Phân tích tổng hợp của Tubre và Collins tìm thấy liên hệ âm giữa mơ hồ vai trò và kết quả thực hiện công việc, trong khi liên hệ giữa xung đột vai trò và kết quả công việc rất nhỏ. Không thể xem hai kết quả này là như nhau.[4]
Thứ ba là yêu cầu cao trong khi quyền quyết định thấp. Mô hình yêu cầu–quyền kiểm soát của Karasek cung cấp khung để xem xét mối liên hệ giữa sự kết hợp này và gánh nặng tâm lý.[5] Không được đổi hạn chót, phương pháp hay lượng việc, lại không nhận được trả lời từ người có quyền quyết định là vấn đề khác với chỉ đơn thuần bận rộn. Tuy nhiên, mô hình này không thể tự xác định nguyên nhân bệnh lý hay nghỉ việc của một cá nhân.
Thứ tư là công kích cá nhân, xúc phạm hoặc đe dọa đi kèm với góp ý công việc. Nghiên cứu về hành vi quản lý lạm dụng xem xét liên hệ với bất mãn công việc, kiệt sức và ý định nghỉ việc.[6] Khái niệm nghiên cứu khác với kết luận pháp lý về quấy rối. Không phải mọi lời phê bình nghiêm khắc đều thuộc loại này, và áp lực kéo dài không chắc chắn tạo ra một kết quả nhất định. Cần kiểm tra hành vi cụ thể cùng bối cảnh.
8. Hỏi xác nhận nhiều hơn chưa chắc là thiếu chủ động
Một người từng đề xuất cải tiến, chuẩn bị tài liệu sớm, dùng VBA để tự động hóa và chuyển đào tạo thành video, kịch bản, hướng dẫn có thể dần xin phê duyệt từng chi tiết. Trước khi quy thay đổi đó hoàn toàn cho động lực của họ, hãy xem những lần chủ động trước đây đã nhận phản hồi gì.
Tự quyết thì bị nói “tự ý làm”, hỏi trước thì bị bảo “tự suy nghĩ”, phối hợp thì bị nói “làm to chuyện”, nộp xong lại có điều kiện mới. Nếu các trải nghiệm đó lặp lại, việc ghi chép, xác nhận nhiều hơn và trả quyết định về người có quyền duyệt là có lý do.
Đưa những người cần thiết vào email, lưu lại nội dung đã được duyệt hoặc chuyển yêu cầu ngoài phạm vi về nơi có trách nhiệm không nhất thiết nhằm né việc. Đó có thể là thời gian bỏ ra để tránh làm lại về sau. Mặt khác, thiếu năng lực hoặc thông tin cũng có thể góp phần, nên cần nghe giải thích của nhân viên và xem luồng công việc thực tế.
Chỉ bảo “hãy mạnh dạn hơn” là chưa đủ. Cần ổn định phạm vi được tự quyết, trả lời cụ thể câu hỏi và giải thích lý do, điều chỉnh thời hạn khi thay đổi nội dung đã phê duyệt.
9. Nếu qua quản lý thì việc bị dừng, hãy đo thời gian chờ quyết định
Cùng một nhân viên có thể làm tiếp nhanh sau khi xác minh thông tin hoặc quy định với phòng chuyên trách, nhưng lại bị dừng lâu khi xin ý kiến quản lý trực tiếp. Sự khác biệt này là đầu mối để xem lại đường đi của thông tin và phê duyệt.
Tuy nhiên, đổi nơi hỏi rồi tiến được không chứng minh quản lý là nguyên nhân duy nhất. Chuyên môn, độ khó của hồ sơ, quyền hạn, số việc đang xử lý và nhu cầu kiểm tra rủi ro có thể khác nhau. Muốn so sánh, cần ghi nội dung yêu cầu, thời điểm đã đủ thông tin, thời gian đến khi có trả lời và lý do bị trả lại.
Tách thời gian thành “nhân viên xử lý”, “chờ quản lý quyết định” và “chờ phòng liên quan xác nhận” giúp tránh quy toàn bộ chậm trễ cuối cùng cho cách làm của một người. Nếu quyết định bị giữ nhiều ngày rồi việc được trả lại với yêu cầu “xong trong hôm nay”, hạn chót phải được điều chỉnh có tính đến khoảng chờ đó.
Đổi đầu mối xác minh cũng phải tuân thủ quy trình phê duyệt và quản lý thông tin. Xác minh thông tin với phòng chuyên trách khác với bỏ qua phê duyệt bắt buộc rồi tự triển khai. An toàn hơn là quy định trước đường trao đổi thông thường và đường thay thế khi không có phản hồi.
10. Người dám nói thẳng vẫn có thể không thay đổi được tình hình
Một người phụ trách khác có thể phản đối rõ ràng, nêu khó khăn cụ thể, nhưng định hướng không đổi và họ chỉ được yêu cầu tìm cách thực hiện. Trong trường hợp đó, giải thích rằng “họ không dám nói điều mình nghĩ” là chưa đủ. Cần xem ý kiến đã được đưa vào quá trình quyết định như thế nào.
Không chấp nhận phương án khác không tự động là sai. Điều quan trọng là giải thích được lý do không chọn, ai chịu rủi ro còn lại và cần điều kiện gì để triển khai. Nếu chỉ người thực hiện phải giải trình nhưng không có quyền thay đổi định hướng, gánh nặng vẫn còn.
Lý do nghỉ việc cũng không nhất thiết chỉ có một. Gia đình, sự nghiệp, đãi ngộ, đi lại và trải nghiệm công việc có thể cùng tác động. Không nên nghi ngờ mục “lý do cá nhân” rồi tự quyết định đâu là động cơ thật. Có thể hỏi về yếu tố công việc trong phạm vi người đó muốn chia sẻ. Cũng không suy ra kiệt sức hay ý định nghỉ việc chỉ từ nét mặt hoặc việc ít cười hơn.
11. Đừng nhầm dễ sai bảo với tinh thần hợp tác
Biết lắng nghe và phối hợp là cần thiết. Nhưng khi tiêu chí đánh giá tốt chủ yếu là không từ chối yêu cầu mơ hồ, luôn đồng ý hoặc chăm chút tâm trạng của quản lý, ý kiến chuyên môn trái chiều sẽ khó xuất hiện. Cần xem có đang đòi hỏi ai đó chăm lo cảm xúc quá mức hay không, mà không gắn kỳ vọng ấy với giới tính.
Khi một người đã hiểu việc bắt đầu hỏi “mục đích là gì”, “lượng này có kịp hạn không” hay “ai quyết định”, không nên lập tức xem đó là giảm tinh thần hợp tác. Hiểu sâu hơn về vai trò có thể giúp họ lần đầu nhận ra những vấn đề trước kia chưa thấy.
Mô hình ASA của Schneider xem xét thành phần nhân sự của tổ chức thông qua quá trình thu hút, lựa chọn và rời đi.[7] Mô hình không chứng minh một quản lý cụ thể chỉ giữ người phục tùng. Tuy vậy, nếu người đề xuất cải tiến liên tục bị đối xử bất lợi, đó là lý do để xem lại cả đánh giá và giữ chân, chứ không chỉ tuyển dụng. Đồng thời, không nên gộp những người còn ở lại thành nhóm “chưa nhận ra vấn đề”.
12. Trao đổi về công việc có đang biến thành phán xét con người?
“Chỉ thị này mâu thuẫn với phê duyệt trước” hoặc “với số người hiện tại khó đáp ứng thời hạn” cần được trả lời bằng nội dung công việc. Nếu câu đáp chỉ là “non nớt”, “đến tuổi này rồi” hay “không phù hợp với nghề”, vấn đề ban đầu vẫn chưa được giải quyết.
Ngay cả lúc cần góp ý về năng lực hoặc kết quả, cũng nên nêu hành vi cụ thể, tiêu chuẩn mong đợi, hỗ trợ có thể cung cấp và cách kiểm tra tiến bộ. Cần phân biệt việc đó với phủ định toàn bộ con người, làm nhục trước người khác hoặc gây áp lực vì họ đã tìm hỗ trợ.
Ở Nhật Bản, quấy rối bằng vị thế quyền lực tại nơi làm việc, thường gọi là “power harassment”, được xem xét theo ba yếu tố: dựa trên quan hệ có ưu thế, vượt quá phạm vi cần thiết và hợp lý cho công việc, đồng thời gây tổn hại môi trường làm việc. Chỉ thị và hướng dẫn phù hợp không thuộc trường hợp này; công kích tinh thần và yêu cầu quá mức là những ví dụ điển hình được nêu.[8] Bài viết không thể xác định pháp lý cho một hành vi riêng lẻ. Cũng không thể dùng quy định của Nhật làm tiêu chuẩn pháp lý cho nước khác.
Nhân viên không còn lên tiếng không đồng nghĩa với hết vấn đề. Có thể họ sợ bất lợi vì tìm hỗ trợ, nhưng cũng có thể có nguyên nhân khác. Cần xác minh bằng cách trao đổi an toàn.
13. Tìm hỗ trợ ngoài quản lý trực tiếp là điều có thể hiểu được
Nếu người đối diện nắm việc phân công hằng ngày và đánh giá kết quả, nhân viên có thể khó nói thẳng. Đặc biệt khi chính hành vi của quản lý là nội dung cần phản ánh, việc chọn nhân sự, đầu mối nội bộ hoặc cấp trên cao hơn có lý do chính đáng.
Tài liệu của Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi Nhật Bản yêu cầu người sử dụng lao động thực hiện những việc như phổ biến chính sách, thiết lập cơ chế tiếp nhận, xác minh nhanh chóng và chính xác, xử lý phù hợp, ngăn tái diễn, bảo vệ riêng tư và thông báo không đối xử bất lợi vì việc tìm hỗ trợ.[8] Cơ chế đó không mặc định rằng nhân viên chỉ được nói với quản lý trực tiếp. Tuy nhiên, sử dụng kênh hỗ trợ cũng không bảo đảm kết quả đúng mong muốn hoặc hoàn toàn ẩn danh.
Trước khi phản ánh, có thể hỏi ai sẽ đọc hồ sơ, thông tin được chia sẻ đến đâu, việc cung cấp thông tin cần cho xác minh và biện pháp bảo vệ trước mắt sẽ được tiến hành ra sao. Nếu không yên tâm với tuyến trực tiếp, hãy xem đầu mối khác theo quy định nội bộ hoặc nơi tư vấn bên ngoài phù hợp ở địa phương.
Ghi chép nên tách ngày giờ, địa điểm, lời nói hoặc chỉ thị thực tế, diễn biến trước sau, cách mình ứng phó, ảnh hưởng đến công việc và cách xử lý mong muốn. Nếu ghi tác động đến sức khỏe thể chất hoặc tinh thần, chỉ ghi phần cần thiết và giới hạn người được xem. Suy đoán phải được ghi rõ là suy đoán. Cũng cần tránh mang ra ngoài thông tin cá nhân không cần thiết của người khác hoặc bí mật công ty.
14. Bảo vệ bằng chuyển bộ phận và sửa bộ phận cũ là hai việc khác nhau
Chuyển bộ phận có thể giảm tiếp xúc, đổi người đánh giá và giúp nhân viên tiếp tục làm trong công ty. Nhưng phải kiểm tra nguyện vọng, vai trò mới, điều kiện và khả năng bị bất lợi. Không thể bảo đảm cứ chuyển là hồi phục; chuyển người đang tìm hỗ trợ cũng không luôn là đáp án đúng.
Nếu công ty dừng ở đó, định nghĩa công việc, khối lượng và hành vi quản lý có thể không thay đổi. Người kế tiếp có nguy cơ nhận lại cùng gánh nặng. Bảo vệ cá nhân cần tiến hành song song với việc điều tra các điều kiện có thể góp phần gây ra vấn đề.
Ở bộ phận cũ, hãy kiểm tra sự tập trung của nghỉ việc, chuyển đi, vắng mặt; thay đổi chỉ thị; yêu cầu làm lại sau duyệt; chờ quyết định; nhận xét công kích cá nhân và cách đối xử sau khi tìm hỗ trợ. Cần nghe các bên để xác minh, rồi theo dõi xem điều tương tự có lặp lại khi người mới đến hay không. Không nên chỉ lấy việc người phản ánh đã chuyển đi làm thành tích “giải quyết xong”.
15. Một người nghỉ có thể làm tăng gánh nặng tiếp theo như thế nào?
Sau khi nhân viên nghỉ, không chỉ còn một vị trí trống. Hồ sơ tồn, câu hỏi, đào tạo, bàn giao, giải thích quyết định trước đây và phối hợp với phòng khác vẫn ở lại. Khi người còn lại vừa làm việc thường ngày vừa đào tạo, thời gian dành cho chuẩn hóa và cải tiến giảm xuống, khiến công việc có thể càng phụ thuộc vào cá nhân.
Biết đồng nghiệp đang tìm việc cũng có thể khiến một người nhìn lại lựa chọn của mình. Felps và cộng sự nghiên cứu liên hệ giữa mức gắn bó với nơi làm việc, hành vi tìm việc của đồng nghiệp và việc tự nguyện rời đi của cá nhân.[9] “Sự lan truyền nghỉ việc” không có nghĩa ai cũng chắc chắn làm giống nhau, cũng không có nghĩa người nghỉ phải chịu trách nhiệm. Những điều kiện công việc mà mọi người cùng trải qua cũng cần được xem xét.
Phân tích tổng hợp của Park và Shaw cho thấy nhìn chung có liên hệ âm giữa tỷ lệ nghỉ việc ở cấp tập thể và kết quả của tổ chức.[10] Tuy nhiên, mức liên hệ thay đổi theo bối cảnh. Không thể kết luận mọi lần nghỉ đều xấu, hoặc nghỉ việc là nguyên nhân duy nhất khiến kết quả giảm. Điều quan trọng không phải hạn chế quyền ra đi, mà là giảm tải cho người ở lại và dành nguồn lực cho bàn giao, hỗ trợ sau tuyển dụng.
16. Đánh giá quản lý qua việc công việc tiến triển, không chỉ qua vẻ bận rộn
Nghiên cứu “The Value of Bosses” của Lazear, Shaw và Stanton dùng dữ liệu về công việc dịch vụ ứng dụng công nghệ tại một doanh nghiệp để xem xét chênh lệch năng suất gắn với người quản lý. Chênh lệch tổng sản lượng ước tính tương ứng với việc thay quản lý thuộc 10% thấp nhất bằng người thuộc 10% cao nhất lớn hơn tác động của việc thêm một nhân viên có năng suất trung bình vào nhóm chín người. Nhân viên dưới quyền quản lý tốt hơn cũng có xu hướng ít nghỉ hơn.[11]
Đó không phải bảo đảm rằng thay quản lý ở công ty nào cũng tạo hiệu quả tương tự, cũng không phải đánh giá chắc chắn về một cá nhân. Cần đọc kết quả trong phạm vi nghề, doanh nghiệp và cách đo của nghiên cứu. Dù vậy, đây vẫn là cơ sở để không coi quản lý chỉ là người chuyển tin, mà xem họ có tạo điều kiện cho cả nhóm làm việc hay không.
Trả lời yêu cầu quyết định, xác định ưu tiên, giảm quá tải, làm rõ vai trò và ranh giới liên phòng, tạo điều kiện nói về vấn đề một cách an toàn, đào tạo người kế nhiệm: cần xem các hành vi đó cùng với kết quả ngắn hạn. Chỉ nhìn quản lý có vẻ bận đến đâu thì không đo được giá trị của việc quản lý.
17. Kết hợp năm nhóm thông tin khi xem xét một phòng ban
Biến động nhân sự và khả năng giữ người
Tách nghỉ việc, chuyển bộ phận thực tế, nguyện vọng chuyển, tạm nghỉ hoặc vắng mặt kéo dài và mức ở lại theo thời điểm gia nhập. Khi xem theo phòng hoặc quản lý, vẫn phải phân biệt tái cơ cấu với chuyển theo nguyện vọng. Trình bày số người cùng tỷ lệ, thời gian và mẫu số. Trong nhóm nhỏ, một trường hợp có thể làm tỷ lệ biến động mạnh, nên tránh diễn giải quá mức.
Công việc được chuyển giao và kiến thức bị mất
Ngoài số người nghỉ, cần xem thời gian đào tạo, bàn giao, mức tập trung công việc cốt lõi, thời gian cần để thay thế và việc lưu lại quy trình, lý do quyết định. Mục đích không phải chia người đã nghỉ thành nhóm “có giá trị” và “không có giá trị”.
Định nghĩa và thay đổi công việc
Ghi nhận việc không rõ người phụ trách, không rõ điều kiện hoàn thành, nhập trùng, chỉ thị chỉ bằng miệng, thay đổi sau phê duyệt và hồ sơ bị phòng khác trả lại. Kiểm tra khi thêm nhiệm vụ có đồng thời quyết định dừng, hoãn hoặc phân bổ lại hay không sẽ cho thấy tải công việc có thật sự được điều chỉnh.
Thời gian đến khi có quyết định
Xem thời gian từ yêu cầu đến trả lời, số hồ sơ chờ duyệt, lý do trả lại, người chịu trách nhiệm và hạn chót của điểm chưa quyết. Độ dài cuộc họp và số quyết định là đầu mối, nhưng phải xét cả độ khó và kiểm tra cần thiết. Không nên khiến mọi người quyết vội chỉ để tăng một con số.
Mức an toàn khi tìm hỗ trợ và thay đổi sau cải thiện
Nhân viên có cảm thấy nói ra vấn đề sẽ không bị bất lợi không? Có thể nêu ý kiến trái chiều về công việc không? Có dùng được kênh ngoài quản lý trực tiếp không? Sau khi phản ánh có bị trả đũa hay chịu bất lợi không? Lượt tìm hỗ trợ tăng có thể do vấn đề nhiều lên, nhưng cũng có thể do tin tưởng đầu mối hơn. Không thể coi không có lượt nào là kết quả tốt một cách tự động.
Đây không phải danh sách để giám sát hay truy tìm người có lỗi. Cần giới hạn quyền truy cập, chỉ thu thập thông tin cần thiết và tránh suy ra danh tính từ câu trả lời của nhóm nhỏ. Nếu chỉ siết đánh giá quản lý bằng số, có thể tạo động cơ kìm hãm phản ánh hoặc chuyển bộ phận. Vì vậy phải kết hợp số liệu, trao đổi và hồ sơ công việc.
18. Thứ tự cải thiện: tải công việc, điều kiện, quyết định và kênh hỗ trợ
Trước tiên, xem cần bảo vệ ai trước quá tải cấp bách hoặc đe dọa, đồng thời rà soát công việc đang thực hiện. Khi thêm nhiệm vụ, hãy cùng lúc quyết định dừng, hoãn, phân bổ lại, đổi phạm vi hoặc thương lượng thời hạn. Nếu không thể giảm gì, cấp cao hơn phải chịu trách nhiệm về lựa chọn đó và nguồn lực cần thiết.
Tiếp theo, ghi ngắn gọn các điều kiện của yêu cầu: mục đích, sản phẩm bàn giao, điều kiện bắt buộc và tùy chọn, hạn chót, ưu tiên, phạm vi phụ trách, quyền tự quyết, điểm kiểm tra giữa chừng, người quyết định cuối cùng và người phụ trách ngoại lệ. Không cần biến mọi thứ thành cẩm nang chi tiết, nhưng không nên để phần việc không ai chịu quyết định.
Quản lý cũng cần hạn trả lời. Việc thường cần phản hồi trong bao nhiêu ngày làm việc, việc khẩn trong bao nhiêu giờ phải được thống nhất theo tính chất công việc. Cần quy định cách thông báo khi chưa quyết được, chuyển lên người quyết định thay thế và điều chỉnh hạn do phải chờ. Không nên biến việc không trả lời thành cơ chế tự coi như đã được duyệt.
Đánh giá cần bao gồm không chỉ kết quả ngắn hạn mà còn tính nhất quán của chỉ thị, việc giảm nhiệm vụ, hỗ trợ sau khi gia nhập, bàn giao, phản hồi với góp ý của nhân viên và ngăn tái diễn. Không được cản trở chuyển bộ phận hoặc nghỉ việc chỉ để làm đẹp tỷ lệ giữ người; phải bảo vệ lựa chọn và an toàn của người lao động.
Người tiếp nhận phản ánh không có vai trò chấm điểm tuổi tác, tính cách hay sức chịu đựng. Họ cần xác định diễn biến, sự thật, ảnh hưởng công việc, nguyện vọng và bảo vệ tạm thời; nghe riêng các bên; giải thích phạm vi chia sẻ và phòng ngừa trả đũa. Không nên mặc định quản lý đúng hoặc người tìm hỗ trợ sai khi chưa điều tra cần thiết.
Cuối cùng, kiểm tra xem thay đổi có duy trì không. Chẳng hạn, sau ba và sáu tháng có thể xem lại thay đổi chỉ thị, thời gian chờ quyết định, tải công việc và cách đối xử sau phản ánh. Đây là ví dụ về mốc kiểm tra thực hành, không phải chu kỳ chung được nghiên cứu ấn định cho mọi nơi. Điều quan trọng hơn số buổi đào tạo hay sự kiện là hành vi hằng ngày có thay đổi thật không.
19. Cá nhân có thể làm rõ điều kiện và tăng lựa chọn an toàn
Vấn đề cấu trúc không thể được giải quyết chỉ bằng cách nói hoặc sự nhẫn nhịn của một người. Trong phạm vi an toàn, hãy chuyển yêu cầu mơ hồ thành câu hỏi cụ thể. Ví dụ: “Trước khi bắt đầu, cho tôi xác nhận phạm vi, ngày chốt dữ liệu, ngày nộp, nội dung bắt buộc và người quyết định cuối cùng.”
Lưu nội dung đã được duyệt ở dạng có thể kiểm tra lại. Có thể viết: “Tôi sẽ thực hiện theo nội dung được duyệt lần trước. Nếu có thay đổi, tôi muốn xác nhận phần thay đổi, lý do và ảnh hưởng đến thời hạn.” Ghi chép không phải lá chắn tuyệt đối, nhưng giúp làm rõ khác biệt trong cách hiểu.
Với việc thêm vào, hãy trả lại điểm cần lựa chọn: “Nếu thêm việc này vào A và B đang làm thì hạn của C sẽ bị ảnh hưởng. Việc nào cần ưu tiên và việc nào có thể hoãn?” Không cần hứa vô điều kiện rằng làm được rồi tự ôm toàn bộ gánh nặng.
Với cuộc gọi chào hàng, hàng của phòng khác, khách chưa rõ người tiếp, câu hỏi thiết bị hoặc vấn đề chưa phân định trong cuộc họp, hãy xác nhận đầu mối và đơn vị phụ trách. Không bỏ mặc việc khẩn liên quan an toàn, nhưng phân biệt xử lý ngay với trách nhiệm lâu dài. Mục đích là không để phần việc nhận giúp bằng thiện chí thành công việc thường trực không có người chịu trách nhiệm chính thức.
Trong ghi chép, tách lời nói, chỉ thị thực tế; việc mình đã xác nhận, đề xuất phương án khác và bàn giao; ảnh hưởng như chậm trễ, làm lại; suy đoán về ý định người khác; và cảm xúc của mình. Không viết suy đoán như sự thật. Tài liệu cần thiết phải được lưu an toàn theo quy định. Đây không phải khuyến nghị mặc nhiên ghi âm bí mật hoặc mang tài liệu công ty ra ngoài.
Thay vì cố tranh luận thắng ngay tại chỗ, đôi khi xác nhận bằng văn bản, chỉ chia sẻ với người cần thiết, dùng kênh hỗ trợ khác hoặc cân nhắc chuyển bộ phận, đổi việc sẽ hữu ích hơn. Nếu bản thân cuộc đối thoại có nguy cơ hoặc gây lo ngại trả đũa, hãy ưu tiên nơi hỗ trợ đáng tin cậy thay vì đối đầu trực tiếp. Lựa chọn nào an toàn và phù hợp còn tùy quy định công ty, khu vực và hoàn cảnh cá nhân.
20. Trước khi tăng tuyển dụng, hãy kiểm tra xem vấn đề có đang lặp lại
Vòng lặp cần chú ý bắt đầu khi người có kinh nghiệm lấp phần công việc chưa rõ, công ty coi sự bù đắp đó là vận hành bình thường rồi tiếp tục giao thêm. Nêu vấn đề không làm điều kiện thay đổi; hỏi xác nhận nhiều hơn lại bị coi là vấn đề thái độ. Khi người đó chuyển đi hoặc nghỉ, người mới được đưa vào lấp chỗ. Nếu điều kiện vẫn nguyên, người kế tiếp có thể gánh cùng khó khăn.
Tuy nhiên, đây là giả thuyết cần kiểm tra. Cũng phải xem lương, giờ làm, thay đổi kinh doanh, đi lại, nguyện vọng cá nhân và cả tải công việc hoặc thiếu quyền hạn của chính quản lý. Dù nhiều người cùng báo cáo vấn đề tương tự, vẫn không được bỏ qua xác minh từng sự việc và xem xét bằng chứng trái với giả thuyết.
Tuyển dụng có thể cần thiết, nhưng bổ sung nhân sự không nên được xem là toàn bộ lời giải. Tôn trọng lời giải thích của người đã đi, giúp người còn lại nói lên ý kiến an toàn và thay đổi điều kiện để công việc thực hiện được là điểm khởi đầu khi nghĩ đến những lần ra đi tiếp theo.
Kết luận: Sau khi đã hiểu việc, nhân viên có còn làm tiếp được không?
Tỷ lệ nghỉ việc toàn công ty 4% vẫn có thể đi cùng mất mát kinh nghiệm ở một bộ phận. Ngược lại, thay người nhiều chưa đủ để kết luận quản lý hoặc nơi làm việc có vấn đề. Cần thống nhất thời gian và mẫu số, rồi kết hợp biến động nhân sự, định nghĩa công việc, chờ quyết định, tải công việc và cách xử lý sau khi nhân viên tìm hỗ trợ.
Khi nhân viên hỏi nhiều hơn và né quyết định, đừng dừng ở kết luận “thiếu chủ động”. Họ có đang bị bác khi tự làm, bị trách khi hỏi, chờ mãi không được duyệt nhưng vẫn phải chịu trách nhiệm kết quả không? Kiểm tra điều kiện cụ thể đó có ích cho cải thiện hơn là suy đoán tính cách.
Đưa người vào và tạo điều kiện để họ ở lại sau khi thành thạo là hai việc khác nhau. Điều cần làm không phải khiến số liệu đẹp hơn, mà là để người có quyền quyết định thực sự quyết định, giảm việc cần giảm, bảo vệ người tìm hỗ trợ và xây dựng cách vận hành không lặp lại cùng vấn đề.
Tài liệu tham khảo (11)
[1] Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M., & Tucker, J. S. (2007). Newcomer adjustment during organizational socialization: A meta-analytic review of antecedents, outcomes, and methods. Journal of Applied Psychology, 92(3), 707–721. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/17484552/
[2] Viện Chính sách và Đào tạo Lao động Nhật Bản (31/3/2022). Báo cáo nghiên cứu số 215, “ミドルエイジ層の転職と能力開発・キャリア形成” (Chuyển việc, phát triển năng lực và xây dựng sự nghiệp ở nhóm trung niên); Fujimoto, Makoto (7/2022), tham luận Diễn đàn Chính sách Lao động, “転職と能力発揮・キャリア形成～ミドルエイジ層の転職から考える～” (Chuyển việc, phát huy năng lực và xây dựng sự nghiệp: nhìn từ việc chuyển việc của nhóm trung niên). https://www.jil.go.jp/institute/reports/2022/documents/0215.pdf ／ https://www.jil.go.jp/event/ro_forum/20220726/resume/01-kenkyu-fujimoto.pdf
[3] Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1985). A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36(1), 16–78. https://doi.org/10.1016/0749-5978(85)90020-2
[4] Tubre, T. C., & Collins, J. M. (2000). Jackson and Schuler (1985) revisited: A meta-analysis of the relationships between role ambiguity, role conflict, and job performance. Journal of Management, 26(1), 155–169. https://doi.org/10.1177/014920630002600104
[5] Karasek, R. A. (1979). Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain: Implications for Job Redesign. Administrative Science Quarterly, 24(2), 285–308. https://doi.org/10.2307/2392498
[6] Bhattacharjee, A., & Sarkar, A. (2024; online first 2022). Abusive supervision: a systematic literature review. Management Review Quarterly, 74, 1–34. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC9376912/
[7] Schneider, B. (1987). The People Make the Place. Personnel Psychology, 40(3), 437–453. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/j.1744-6570.1987.tb00609.x
[8] Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi Nhật Bản. Tài liệu về biện pháp phòng chống quấy rối mà người sử dụng lao động cần thực hiện và cổng “Akarui Shokuba Ōendan”. Quấy rối bằng vị thế quyền lực tại nơi làm việc ở Nhật Bản và biện pháp phòng ngừa của người sử dụng lao động. https://www.mhlw.go.jp/content/11900000/001338359.pdf ／ https://www.no-harassment.mhlw.go.jp/foundation/harassment_list/power-hara/
[9] Felps, W., Mitchell, T. R., Hekman, D. R., Lee, T. W., Holtom, B. C., & Harman, W. S. (2009). Turnover Contagion: How Coworkers' Job Embeddedness and Job Search Behaviors Influence Quitting. Academy of Management Journal, 52(3), 545–561. https://doi.org/10.5465/AMJ.2009.41331075
[10] Park, T.-Y., & Shaw, J. D. (2013). Turnover rates and organizational performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 98(2), 268–309. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/23244224/
[11] Lazear, E. P., Shaw, K. L., & Stanton, C. T. (2015). The Value of Bosses. Journal of Labor Economics, 33(4), 823–861. NBER working paper (2012), published version (2015). https://www.nber.org/papers/w18317
