회사 전체의 이직률이 낮아도 한 부서에서 퇴사와 부서 이동이 이어질 수 있습니다. 먼저 봐야 할 것은 전사 평균이 아니라, 그 부서에서 누가 언제 어떤 업무 조건 아래에서 떠났는지입니다. 채용 단계의 미스매치만으로 설명하기보다 불명확한 역할, 줄지 않는 업무, 의사결정 대기, 모순된 지시, 문제를 제기한 뒤의 대우를 함께 확인해야 합니다.
가령 회사 전체의 연간 이직률이 4%여도, 작은 부서에서 3년 전에 일하던 구성원이 모두 퇴사하거나 다른 부서로 옮겼을 수 있습니다. 두 수치는 모순되지 않습니다. 회사 전체의 연간 이직률과 특정 시점의 구성원이 3년 뒤에도 같은 부서에 남아 있는 비율은 대상과 기간이 다른 지표이기 때문입니다.
이 글의 4%와 3년이라는 숫자, 직장 내 장면은 구조를 설명하기 위한 가정과 일반화한 예시입니다. 특정 기업의 실측 자료나 개인의 경험을 검증한 조사 보고서가 아닙니다. 연구에서 확인된 경향과 현장을 점검하기 위한 실무 제안도 구분해서 읽어야 합니다.
1. 전사 이직률 4%와 기존 부서 구성원 잔류율 0%는 동시에 성립한다
평균 재직 인원이 500명인 회사에서 1년 동안 20명이 회사를 떠났다고 가정해 보겠습니다. 이 분모로 계산한 연간 이직률은 4%입니다. 한편 어느 시점에 한 부서에서 일하던 4명이 3년 뒤에는 모두 그 부서를 떠나고 새로 충원된 사람만 남았다면, 원래 4명의 부서 내 잔류율은 0%입니다. 이를 부서의 ‘연간 이직률 100%’라고 부를 수는 없습니다. 사내 이동 역시 일반적인 회사 이직률에는 포함하지 않습니다.
인원수가 같아도 축적된 경험은 줄어들 수 있습니다. 수치를 비교하기 전에 기간, 분모, 퇴사와 이동의 정의를 맞춰야 합니다. 조직 개편, 사업 종료, 계획적인 순환 배치, 본인이 원한 승진이나 이동으로도 구성원이 바뀝니다. 사람이 바뀌었다는 사실만으로 문제가 있는 직장이라고 단정하는 것도 성급합니다.
부서와 직속 상사, 고용 형태, 신입·경력 채용, 근속 기간, 담당 업무와 인수인계 부담 등을 기준으로 살펴볼 수 있습니다. 입사 후 3개월, 6개월, 1년, 2년, 3년의 정착 상황을 나누면 초기 적응의 어려움과 일을 배운 뒤의 이탈을 구별하기 쉽습니다. 연령 등으로 더 세분화할 때는 필요성이 있어야 하며, 소수 인원에서 특정 개인을 알아볼 수 없는 범위로 제한해야 합니다.
퇴사, 다른 부서로의 이동, 휴직, 장기 결근, 이동 희망, 상담 건수는 각각 기록합니다. 같은 사람이 상담하고 휴직한 뒤 결국 퇴사할 수 있기 때문에, 이를 단순히 더해 하나의 ‘이탈률’로 만들면 중복 집계가 됩니다. 통합 지표가 필요하다면 대상 기간과 모집단, 중복 제거 방식, 무엇을 이탈로 볼지 명시해야 합니다. 상담했다는 사실 자체를 퇴사 징후나 ‘문제 직원’의 표시로 삼아서는 안 됩니다.
2. 계속 충원하는데도 부서의 경험은 줄어드는 이유
작은 부서에서 여러 사람이 연이어 떠나면 남은 경험자에게 통상 업무, 미처리 사안, 인수인계, 신규 입사자 교육이 몰리기 쉽습니다. 빈자리를 채웠다고 새 직원이 곧바로 같은 일을 독립적으로 해낼 수 있는 것은 아닙니다. 채용 인원만으로 회복 여부를 판단하면 이 전환기에 필요한 지원과 부담이 보이지 않습니다.
사라지는 것은 작업 절차만이 아닙니다. 과거 결정의 이유, 관련 부서와의 연락 경로, 실제 마감일, 예외 처리 방식, 이전에 실패했던 방법, 문제가 될 사안을 미리 알아보는 경험도 함께 사라집니다. 모호한 지시를 해석하는 역할까지 한 사람이 맡았다면, 그가 떠난 뒤에야 ‘그 사람이 사실상 업무 체계 자체였다’는 점이 드러나기도 합니다.
증원 이후 여러 명이 떠나고, 남은 한 사람이 새로 들어온 사람들을 모두 교육한 뒤 그 사람마저 이동하는 상황을 생각해 볼 수 있습니다. 인원수는 회복됐지만 입사한 지 얼마 안 된 사람만 남습니다. 이런 순환을 끊으려면 채용과 함께 업무 정의, 기록, 부담 배분을 바꿔야 합니다. ‘새로 들어오는 사람은 있지만 일을 배운 사람은 남지 않는 상태’를 놓치지 않는 것이 중요합니다.
3. 경력직에게도 이 회사에서 일하는 방법을 설명해야 한다
경험이 있는 사람도 새 회사의 결재권자, 담당 부서, 예외 처리, 구두 지시와 문서 중 무엇을 우선하는지까지 알고 있지는 않습니다. ‘경력자니까 할 수 있을 것’이라는 말만 건네면, 일반적인 직무 경험으로 회사 내부의 미정리된 부분까지 메우라고 요구하는 셈입니다.
최소한 다음 사항은 설명해야 합니다.
- 무엇을 담당하고 무엇은 담당하지 않는지
- 업무의 목적, 우선순위, 완료 기준, 실제 마감일
- 스스로 결정할 수 있는 범위와 승인이 필요한 범위
- 질문할 곳, 다른 상담 경로, 최종 의사결정권자
- 다른 부서와의 업무 경계와 예외가 생겼을 때의 처리 방식
- 정기적으로 확인할 기회와 새 업무를 맡을 때 줄일 기존 업무
Bauer 등의 메타분석은 역할 명확성, 자기효능감, 주변에서 받아들여진다는 느낌을 신규 입사자의 적응을 이해하는 중요한 요소로 정리합니다. 직무 만족, 조직 몰입, 잔류 의도, 이직 등과의 관련성도 다룹니다.[1] 일본 노동정책연구·연수기구의 조사 역시 경력 입사자를 위한 주변의 지원과 온보딩 조치가 조직 적응 및 정착 의향과 어떤 관계가 있는지 검토합니다.[2] 다만 어느 조치 하나를 도입하면 이직이 멈춘다고 보장하는 연구는 아닙니다.
업무를 익힌 직원은 중복 입력, 승인 후의 재작업, 담당자가 없는 업무, 현실과 맞지 않는 지표를 알아차리기 쉬워집니다. 퇴사 전에 이런 지적이 늘었다면 ‘익숙해진 뒤 태도가 나빠졌다’고 평가하기 전에 내용부터 확인해야 합니다. 경력자가 떠나는 이유는 다양합니다. 떠난 사람이 반드시 우수하고 남는 사람은 반드시 순응적이라는 식의 구분도 적절하지 않습니다.
4. 정해지지 않은 일을 알아챈 사람만 계속 메우고 있지는 않은가
눈에 보이는 작업을 시작하기 전에도 해야 할 일이 있습니다. 목적을 확인하고, 자료를 찾고, 관계자를 파악하고, 기한을 조정하고, 예외를 판단하는 일입니다. 관리자가 결정해야 할 조건까지 정해져 있지 않다면 담당자는 실무와 업무 설계를 함께 떠맡습니다.
예를 들어 ‘교육 자료를 만들어 달라’는 요청만으로는 충분하지 않습니다. 대상자, 범위, 필수 내용, 기준일, 완성 형태, 승인자가 불분명하면 착수한 뒤에도 확인이 이어집니다. 여기에 관리표, 채용 방안, 표준 절차서, 행사 기획, 일상적인 문의가 겹치면 눈에 보이는 결과물보다 부담이 훨씬 커집니다.
책임감 있는 직원이 매번 빈틈을 메워 기한을 맞추더라도 운영상의 불명확함이 해결된 것은 아닙니다. 회사가 이를 ‘지금 방식으로도 잘 돌아간다’고 받아들이면 같은 사람의 조정 능력과 기억에 계속 의존하게 됩니다. 빈틈을 메우는 데 쓴 시간도 기록하고, 다음부터 누가 무엇을 결정할지 명확히 해야 합니다.
업무를 추가할 때는 무엇을 중단하고, 미루고, 재배분하고, 기한을 조정할지도 함께 결정합니다. 품질이나 범위를 조정하더라도 법규, 안전, 필수 품질 기준은 지켜야 합니다. 모든 일을 그대로 둔 채 ‘방법을 찾아보라’고 하는 것은 우선순위 결정 책임을 담당자에게 되돌리는 말이 될 수 있습니다.
5. 권한 위임과 결과 책임만 넘기는 일은 어떻게 다른가
권한을 위임할 때는 기대하는 성과뿐 아니라 쓸 수 있는 자원, 스스로 판단할 범위, 상의가 필요한 조건을 함께 알려야 합니다. 담당자에게 방법을 생각해 보라고 하는 것 자체가 부적절한 것은 아닙니다. 업무의 성격과 경험에 맞게 재량과 지원을 조합하는 것이 중요합니다.
문제는 상사가 결론을 미리 정하고 이견과 기한 변경을 허용하지 않으면서, 자원이나 판단 기준도 제공하지 않은 채 실현 방법과 실패 시 설명만 맡기는 경우입니다. 담당자가 문제를 알려도 방침이 바뀌지 않고 나중에 다른 기준으로 부정당한다면, 책임에 걸맞은 결정권이 없는 것입니다.
‘스스로 생각하라’는 말을 들었다면 방법을 제안할 책임과 그 전제를 결정할 책임을 나누어 확인할 수 있습니다. 예를 들어 ‘방법에 대한 안을 만들겠습니다. 그전에 예산 상한, 필수 조건, 기존 업무의 우선순위, 최종 승인자를 확인하고 싶습니다’라고 말할 수 있습니다. 단순한 찬반을 넘어 실행에 필요한 조건을 드러내는 방식입니다.
6. 사내 행사 효과를 ‘절감 시간’으로 바꾸기 전에
운동회나 교류 행사를 기획한 뒤 ‘업무 시간이 몇 시간 줄어드는지 제시하라’는 요구를 받는 상황을 생각해 보겠습니다. 수치로 평가하는 것 자체가 문제는 아닙니다. 다만 교류를 목적으로 한 행사에 근거 없이 절감 시간을 붙이면, 보고하기 좋은 숫자를 만드는 작업이 될 수 있습니다.
먼저 확인할 것은 다음과 같습니다.
- 해결하려는 문제는 무엇인가. 교류 부족인가, 상담의 어려움인가, 부서 간 협업의 문제인가
- 어떤 변화가 일어나야 목적에 가까워졌다고 볼 수 있는가
- 실시 전후에 무엇을 언제, 비교 가능한 조건에서 측정할 수 있는가
- 성수기, 인원 변동, 다른 개선 활동의 영향은 어떻게 고려할 것인가
- 준비, 참여, 조사에 드는 시간과 비용은 어떻게 기록할 것인가
목적이 다른 부서에 편하게 문의할 수 있도록 하는 것이라면, 이에 대한 인식이나 실제 연락 기회를 살펴볼 수 있습니다. 그러나 참가자가 만족했다는 사실과 업무 시간이 줄었다는 사실은 다릅니다. 전후 수치가 달라져도 비교 조건이 적절하지 않으면 그 변화를 모두 행사 효과로 볼 수 없습니다. 적절한 비교 대상이 없다면 관찰된 결과와 인과 추정의 한계를 명시해야 합니다.
순서는 ‘문제, 목적, 기대하는 변화, 지표, 측정 방법, 비교’입니다. ‘보고에 쓰고 싶은 숫자, 기존 행사, 그 숫자를 정당화하는 계산’으로 뒤집지 않는 것이 핵심입니다. 관리자는 측정하지 못하는 부분이나 불확실한 추정이 남을 수 있다는 점도 인정해야 합니다.
일상적인 위압, 과도한 업무량, 편중된 끼어들기 업무가 방치된 상태라면 행사만으로 해결할 수 없습니다. 교류 활동에 가치가 있더라도 준비와 참석이 추가 부담이 되지 않도록 하고, 통상 업무의 조건을 개선하는 일과 함께 추진해야 합니다.
7. 모순된 지시는 네 가지로 나누어 점검한다
‘주도적으로 움직이되 마음대로 결정하지 마라’, ‘모르면 물어보라면서 그런 것도 모르느냐고 한다’, ‘빨리 진행하되 전부 사전 확인하라’. 일상에서는 이런 상황을 더블 바인드라고 부르기도 합니다. 하지만 그 표현만으로 심리학적 진단이나 법적 판단을 내릴 수는 없습니다. 실무에서는 문제를 나누어 보는 편이 수정하기 쉽습니다.
첫째는 양립하기 어려운 기대를 받는 ‘역할 갈등’입니다. 개선하라고 하면서 전례에서 벗어나는 것을 금지하거나, 관계자와 조율하라고 하면서 다른 부서에 확인하지 못하게 하는 경우입니다. 다만 ‘정해진 범위 안에서는 자율적으로 결정하고, 그 밖의 사항은 확인한다’는 일관된 기준을 설명했다면 반드시 모순인 것은 아닙니다.
둘째는 목적, 담당 범위, 완료 조건, 우선순위, 평가 기준을 알 수 없는 ‘역할 모호성’입니다. 연구에서는 역할 갈등과 모호성이 직무 태도, 부담 등과 어떤 관련이 있는지 검토해 왔습니다.[3] Tubre와 Collins의 메타분석에서는 역할 모호성과 직무 성과에 부적 관계가 있었지만, 역할 갈등과 성과의 관계는 작았습니다. 두 개념을 같은 결과로 취급해서는 안 됩니다.[4]
셋째는 업무 요구는 큰데 판단 재량은 작은 상태입니다. Karasek의 요구도·재량도 모델은 이 조합과 심리적 부담의 관계를 생각하는 틀입니다.[5] 기한도 방법도 업무량도 바꿀 수 없고 의사결정권자의 답변도 받지 못한다면, 단순히 바쁘다는 것과는 다른 문제가 있습니다. 이 모델만으로 개인의 질병이나 퇴사 원인을 판단할 수는 없습니다.
넷째는 업무상 지적에 인격 비하, 모욕, 위압이 겹치는 경우입니다. 학대적 감독 행동에 관한 연구는 직무 불만, 소진, 이직 의향 등과의 관련성을 다룹니다.[6] 다만 연구상의 개념과 법적인 괴롭힘 인정은 별개입니다. 엄격한 피드백이 모두 해당한다거나 지속적인 압박이 반드시 특정 결과를 낳는다고 단정하지 말고, 구체적인 행동과 맥락을 확인해야 합니다.
8. 확인이 늘어난 직원을 곧바로 ‘주도성 부족’으로 평가하지 않는다
예전에는 개선안을 내고, 자료를 미리 만들고, VBA 등으로 작업을 자동화하고, 교육을 영상·대본·절차서로 정리하던 사람이 세세한 승인을 요구하기 시작할 수 있습니다. 그 변화를 의욕만으로 설명하기 전에 자율적으로 행동했을 때 어떤 반응을 받았는지 살펴봐야 합니다.
스스로 결정하면 ‘멋대로 했다’, 먼저 물으면 ‘스스로 생각하라’, 조율하면 ‘일을 크게 만들었다’는 말을 듣고, 결과물을 내면 새로운 조건이 붙는 일이 반복될 수 있습니다. 이런 경험이 쌓였다면 기록을 남기고 확인을 늘리며 판단을 승인자에게 돌리는 데에는 이유가 있습니다.
이메일에 필요한 관계자를 포함하거나, 승인된 내용을 기록하거나, 담당 범위 밖의 요청을 소관 부서로 돌리는 것이 반드시 일을 거절하려는 행동은 아닙니다. 나중에 발생할 재작업을 피하기 위해 시간을 쓰는 것일 수도 있습니다. 한편 역량이나 정보 부족이 영향을 미칠 수도 있으므로, 본인의 설명과 실제 업무 흐름을 함께 확인해야 합니다.
개선책이 ‘더 용기를 내라’는 말에 그쳐서는 안 됩니다. 결정할 수 있는 범위를 일관되게 유지하고, 질문에 구체적으로 답하고, 승인 후 내용을 바꿀 때는 이유와 필요한 일정 조정을 함께 제시해야 합니다.
9. 상사를 거치면 멈춘다면 의사결정 대기 시간을 측정한다
같은 담당자가 제도 소관 부서에 사실을 확인하면 바로 진행할 수 있는데, 직속 상사에게 상담하면 오래 멈추는 경우가 있습니다. 이 차이는 정보 전달과 승인 경로를 점검할 단서가 됩니다.
하지만 경로를 바꾸니 일이 진행됐다는 사실만으로 상사가 유일한 원인임을 입증할 수는 없습니다. 전문지식, 사안의 난이도, 권한, 처리 중인 업무 수, 위험 검토의 필요성이 다를 수 있습니다. 비교하려면 요청 내용, 필요한 정보가 모두 갖춰진 시점, 답변까지 걸린 시간, 되돌려 보낸 이유를 기록해야 합니다.
전체 시간을 ‘담당자의 작업’, ‘상사의 판단 대기’, ‘관련 부서의 확인 대기’로 나누면 마감 직전의 지연을 한 사람의 업무 방식 탓으로 돌리기 어려워집니다. 판단이 며칠 동안 멈췄다가 ‘오늘 안에 끝내라’며 돌아온다면 대기 시간까지 고려한 일정 조정이 필요합니다.
실무적인 확인 경로를 바꾸더라도 공식 승인과 정보 관리 규칙은 지켜야 합니다. 소관 부서에 사실을 묻는 것과 필요한 결재를 건너뛰고 실행하는 것은 다릅니다. 평소의 상담 경로와 답변이 없을 때 사용할 대체 경로를 미리 정해 두는 편이 안전합니다.
10. 의견을 분명하게 말하는 사람도 상황을 바꾸지 못할 수 있다
다른 담당자가 분명히 반대하고 구체적인 문제를 설명해도 방침은 바뀌지 않은 채 실현 방법만 요구받는 경우가 있습니다. 이를 ‘본인이 하고 싶은 말을 못 해서’라고 설명하면 충분하지 않습니다. 그 의견이 의사결정에서 어떻게 검토됐는지 봐야 합니다.
대안을 채택하지 않았다는 사실 자체가 곧바로 부적절한 것은 아닙니다. 채택하지 않은 이유, 남은 위험을 누가 감당할지, 실행에 필요한 조건을 설명할 수 있는지가 중요합니다. 담당자에게만 설명 책임이 돌아오고 방침을 바꿀 권한은 없다면 부담은 그대로입니다.
퇴사 이유 역시 하나가 아닐 수 있습니다. 가정 사정, 경력 계획, 처우, 통근, 직장 경험이 겹칠 수 있습니다. 기록상 ‘개인 사정’을 불신해 숨은 속마음을 임의로 정하지 말고, 당사자가 말하고 싶은 범위에서 업무상 요인을 물어야 합니다. 표정이나 웃음이 줄었다는 이유만으로 소진 상태나 퇴사 의도를 추정해서도 안 됩니다.
11. ‘다루기 쉬움’을 협조성으로 착각하지 않는다
경청과 협력은 일에 필요합니다. 하지만 모호한 요청을 거절하지 않고, 늘 동의하고, 상사의 기분을 맞추는 일이 높은 평가의 중심이 되면 실무적인 이견을 내기 어려워집니다. 이를 성별과 연결하지 말고 누군가에게 과도한 정서적 돌봄을 기대하고 있지는 않은지 살펴봐야 합니다.
업무를 익힌 사람이 ‘목적이 무엇인가’, ‘이 분량을 기한 안에 할 수 있는가’, ‘누가 결정하는가’라고 묻기 시작할 때 이를 곧바로 협조성 저하로 보아서는 안 됩니다. 역할을 더 잘 이해하게 되면서 비로소 지적할 수 있는 문제도 있습니다.
Schneider의 ASA 모형은 사람들이 조직에 끌리고, 선발되고, 떠나는 과정을 통해 조직의 인적 구성을 이해하는 이론입니다.[7] 특정 상사가 순응적인 사람만 남긴다는 사실을 입증하는 모형은 아닙니다. 그래도 개선 의견을 낸 사람이 반복해서 불리한 대우를 받는다면 채용뿐 아니라 평가와 정착의 구조를 점검할 계기가 됩니다. 남아 있는 사람을 모두 ‘문제를 모르는 사람’으로 취급하는 것도 피해야 합니다.
12. 업무 상담이 인격이나 적성 평가로 바뀌고 있지는 않은가
‘이번 지시가 이전 승인 내용과 모순됩니다’, ‘현재 인원으로는 이 기한이 어렵습니다’라는 상담에 ‘나약하다’, ‘그 나이에’, ‘이 일에 맞지 않는다’는 말만 돌아온다면 원래 문제는 해결되지 않습니다.
역량이나 성과에 대한 피드백이 필요한 때에도 대상 행동, 요구 기준, 제공할 지원, 개선을 확인할 방법을 구체적으로 설명해야 합니다. 인격 전반을 단정하거나 다른 사람 앞에서 모욕하거나 상담했다는 이유로 압박하는 행동과는 구별해야 합니다.
일본의 직장 내 파워하라 판단에서는 세 요소를 함께 봅니다. 우월적 관계를 배경으로 하고, 업무상 필요하고 상당한 범위를 넘으며, 근무 환경을 해치는 행위인지입니다. 적정한 업무 지시와 지도는 해당하지 않지만, 정신적 공격이나 과대한 요구 등은 대표적인 유형으로 제시됩니다.[8] 이 글만으로 개별 행위가 해당하는지 판단할 수는 없습니다. 또한 일본의 제도를 한국을 비롯한 다른 나라의 법적 기준으로 적용할 수도 없습니다.
직원이 말을 하지 않게 됐다고 문제가 사라졌다고 판단해서는 안 됩니다. 상담으로 인한 불이익을 두려워할 수도 있고, 별개의 사정이 있을 수도 있습니다. 안전하게 이야기를 들을 수 있는 절차를 통해 확인해야 합니다.
13. 직속 상사 외의 경로로 상담하는 것은 이상한 일이 아니다
상담 상대가 매일의 업무 배분과 평가를 결정하는 사람이라면 직접 말하기 어려울 수 있습니다. 특히 그 상사의 행동 자체가 상담 내용이라면 인사, 사내 상담 창구, 상위 관리자 등 다른 경로를 이용할 이유가 있습니다.
일본 후생노동성 자료는 사업주에게 방침의 공지, 상담 체계, 신속하고 정확한 사실 확인, 적절한 대응, 재발 방지, 사생활 보호, 상담이나 조사 협조 등을 이유로 불이익을 주지 않는다는 방침의 공지 등을 요구합니다.[8] 직속 상사에게만 말해야 한다는 체계가 아닙니다. 다만 상담 창구를 이용하면 반드시 원하는 결과를 얻거나 완전한 익명성이 보장된다고 약속할 수도 없습니다.
상담하기 전에 누가 기록을 보는지, 어디까지 공유하는지, 조사에 필요한 설명과 당장의 보호를 어떻게 진행하는지 확인하면 도움이 됩니다. 직속 경로가 불안하다면 사내 규정에 있는 다른 창구나 해당 지역의 적절한 외부 상담 기관을 검토할 수 있습니다.
기록은 일시, 장소, 실제 발언과 지시, 전후 경위, 자신의 대응, 업무 영향, 원하는 조치로 나누어 작성합니다. 심신에 미친 영향을 적을 때도 필요한 범위로 제한하고 열람자를 한정해야 합니다. 추측은 추측이라고 표시하고, 불필요한 타인의 개인정보나 회사의 기밀을 외부로 가져가지 않는 것도 중요합니다.
14. 이동으로 개인을 보호하는 일과 원래 부서를 개선하는 일은 별개다
부서 이동으로 접촉 대상이나 평가자를 바꾸는 것이 당사자를 보호하고 회사에 남아 일하도록 돕는 경우가 있습니다. 그러나 본인의 의사, 역할, 근무 조건, 불이익 가능성을 확인해야 합니다. 이동하면 반드시 회복되는 것도 아니며, 문제를 제기한 사람을 옮기는 것이 항상 정답도 아닙니다.
회사가 이동만으로 끝내면 업무 정의, 업무량, 관리 행동이 그대로 남아 다음 사람이 같은 부담을 떠안을 수 있습니다. 개인을 보호하는 일과 원인이 될 수 있는 조건을 조사하는 일을 병행해야 합니다.
원래 부서에서는 퇴사·이동·결근의 집중, 지시 변경, 승인 후 반려, 판단 대기, 인격에 관한 언급, 상담 이후의 대우를 살펴봅니다. 관련된 양측의 이야기를 통해 사실을 확인하고, 새 직원이 들어온 뒤에도 같은 일이 이어지는지 점검합니다. 문제를 제기한 사람이 이동했다는 사실만을 ‘해결 실적’으로 삼지 않는 것이 중요합니다.
15. 한 사람의 퇴사가 다음 사람의 부담을 늘리는 과정
퇴사 뒤에 남는 것은 빈자리만이 아닙니다. 미처리 사안, 문의, 교육, 인수인계, 과거 판단의 설명, 다른 부서와의 조정도 남습니다. 기존 직원이 통상 업무와 신규 입사자 교육을 동시에 맡으면 표준화와 개선에 쓸 시간이 줄고 개인 의존이 더 커질 수 있습니다.
동료가 다른 직장을 알아본다는 사실을 알고 자신의 근무 상황을 돌아보는 사람도 있을 수 있습니다. Felps 등의 연구는 동료의 직무 배태성, 즉 직장에 뿌리내리게 하는 연결과 구직 행동이 개인의 자발적 이직과 어떤 관련이 있는지 검토했습니다.[9] ‘이직 전염’은 모든 사람이 똑같이 떠난다는 뜻도, 퇴사자에게 책임이 있다는 뜻도 아닙니다. 공통된 직장 조건도 고려해야 합니다.
Park와 Shaw의 메타분석에서는 집단 수준의 이직률과 조직 성과 사이에 전반적으로 부적 관계가 나타났습니다.[10] 다만 관련성의 크기는 상황에 따라 다르며, 모든 이직이 나쁘거나 이직만이 성과 저하의 원인이라는 결론은 아닙니다. 중요한 것은 누군가가 떠날 자유를 제한하는 일이 아니라, 남은 사람의 업무를 줄이고 인수인계와 채용 이후의 지원에 자원을 배분하는 일입니다.
16. 관리자의 질은 바빠 보이는지보다 일이 어떻게 진행되는지로 본다
Lazear, Shaw, Stanton의 ‘The Value of Bosses’는 한 기업의 기술 기반 서비스 직무 자료로 상사에 따른 생산성 차이를 검토한 연구입니다. 하위 10% 상사에서 상위 10% 상사로 바뀌는 데 대응하는 추정 총산출 차이는 9명 팀에 평균적인 직원 1명을 추가하는 효과보다 컸으며, 더 나은 상사 아래의 직원은 회사를 떠날 가능성도 낮은 경향을 보였습니다.[11]
이는 어느 회사에서든 상사를 바꾸면 같은 효과가 나온다는 보장도, 특정 개인에 대한 확정적인 평가도 아닙니다. 직무, 기업, 측정 방식의 범위를 고려해 읽어야 합니다. 그럼에도 관리자를 단순한 연락 담당자로 보지 않고, 팀의 일이 진행되는 조건을 만드는지 살펴볼 이유는 됩니다.
판단에 답하고, 우선순위를 정하고, 과도한 일을 줄이고, 역할과 다른 부서와의 경계를 분명히 하고, 안전하게 문제를 제기하도록 하며, 후임을 키우는 행동을 단기 성과와 함께 확인해야 합니다. ‘본인이 바빠 보이는가’만으로 관리의 가치를 측정할 수는 없습니다.
17. 부서를 점검할 때는 다섯 가지 기록을 함께 본다
인력 이동과 정착
퇴사, 실제 이동, 이동 희망, 휴직·장기 결근, 입사 시기별 잔류 상황을 구분합니다. 부서나 상사 단위로 볼 때도 조직 개편이나 본인이 원한 이동은 구별합니다. 건수와 비율, 대상 기간, 분모를 함께 제시하고, 작은 부서에서 한 건이 일으키는 변동을 과도하게 해석하지 않아야 합니다.
인수인계된 업무와 사라진 지식
퇴사 인원만이 아니라 교육과 인수인계에 필요한 시간, 핵심 업무 담당의 편중, 대체에 걸리는 시간, 절차와 판단 이유가 기록으로 남아 있는지 확인합니다. 이를 사람을 ‘가치 있는 퇴사자’와 ‘그렇지 않은 사람’으로 나누는 평가로 삼아서는 안 됩니다.
업무 정의와 변경
불명확한 담당, 불명확한 완료 기준, 중복 입력, 구두로만 전달된 지시, 승인 후 변경, 다른 부서에서 반려된 일을 기록합니다. 새 일을 추가할 때 기존 업무의 중단·연기·재배분도 결정했는지 확인하면 부담 조정이 실제로 이루어지는지 알 수 있습니다.
결정까지 걸린 시간
판단 요청부터 답변까지의 시간, 승인 대기 건수, 반려 이유, 미결 사항의 담당자와 기한을 확인합니다. 회의 시간과 결정 수는 단서가 될 수 있지만, 수치를 높이려고 성급히 결정하게 해서는 안 됩니다. 사안의 난이도와 필요한 검토도 함께 봐야 합니다.
상담의 안전성과 개선 이후의 변화
문제를 말해도 불이익이 없다고 느끼는지, 업무에 관해 반대 의견을 낼 수 있는지, 직속 상사 외의 창구를 쓸 수 있는지, 상담 뒤 보복이나 불이익이 없는지 확인합니다. 상담 증가가 문제 증가뿐 아니라 창구에 대한 신뢰 회복을 뜻할 수도 있습니다. 상담이 0건이라는 이유만으로 좋은 결과라고 해석하지 않습니다.
이 기록들은 감시하거나 잘못한 사람을 찾기 위한 목록이 아닙니다. 접근 권한을 제한하고 필요한 정보만 수집하며, 소수 집단의 응답에서 개인을 알아내지 않도록 해야 합니다. 관리자에게 수치 목표만 강하게 적용하면 상담이나 이동을 억누를 유인도 생길 수 있으므로, 숫자와 면담, 업무 기록을 함께 봐야 합니다.
18. 회사는 부담, 업무 조건, 의사결정, 상담 순서로 개선한다
먼저 당장 발생하는 과도한 부담이나 위압으로부터의 보호를 검토하고, 진행 중인 일을 정리합니다. 새 업무를 추가할 때는 중단, 연기, 재배분, 범위 변경, 기한 협상을 함께 결정합니다. 아무것도 줄일 수 없다면 상위 의사결정권자가 그 판단과 필요한 자원을 책임져야 합니다.
다음으로 요청 조건을 짧은 문서로 남깁니다. 목적, 결과물, 필수·선택 조건, 기한, 우선순위, 담당 범위, 담당자가 결정할 수 있는 범위, 중간 확인, 최종 판단자, 예외 상황의 책임자를 정합니다. 모든 것을 상세한 매뉴얼로 만들 필요는 없지만, 아무도 결정하지 않는 부분이 남지 않도록 해야 합니다.
관리자에게도 답변 기한을 둡니다. 일반 사안은 몇 영업일 이내, 긴급 사안은 몇 시간 이내처럼 업무에 맞게 합의합니다. 판단할 수 없을 때의 안내, 대체 의사결정권자에게 넘기는 경로, 답변 대기로 인한 일정 조정도 정합니다. 답변이 없다는 이유로 무단으로 승인된 것으로 간주하는 방식이 되어서는 안 됩니다.
평가에는 단기 성과뿐 아니라 지시의 일관성, 업무 감축, 입사 후 지원, 인수인계, 직원 의견에 대한 대응, 재발 방지를 포함합니다. 정착률을 높이기 위해 이동이나 퇴사를 막는 일이 없도록 개인의 선택과 안전을 보호해야 합니다.
상담 담당자는 당사자의 나이, 성격, 근성을 심사하는 사람이 아닙니다. 시간순 경위와 사실, 업무 영향, 본인의 희망, 임시 보호의 필요성을 확인하고 관련자를 나누어 면담하며, 공유 범위와 보복 방지 조치를 설명해야 합니다. 필요한 조사 없이 상사가 옳다거나 상담자가 틀렸다고 미리 결론 내리지 않는 것이 기본입니다.
마지막으로 개선이 유지되는지 확인합니다. 예를 들어 3개월 뒤와 6개월 뒤에 지시 변경, 판단 대기, 업무 부담, 상담 이후의 대우를 다시 살펴볼 수 있습니다. 이는 실무상 점검 시점의 예시이지, 연구로 확정된 보편적인 주기는 아닙니다. 행사나 교육을 몇 번 열었는지보다 일상의 행동이 바뀌었는지가 중요합니다.
19. 개인이 할 수 있는 일은 조건을 드러내고 안전한 선택지를 늘리는 것
구조적인 문제를 한 사람의 말하기 방식이나 인내만으로 해결할 수는 없습니다. 안전하게 할 수 있는 범위에서 모호한 요청을 구체적인 확인으로 바꿉니다. 예를 들어 ‘착수 전에 대상 범위, 기준일, 제출일, 필수 항목, 최종 판단자를 확인하고 싶습니다’라고 말할 수 있습니다.
승인된 내용은 나중에 확인할 수 있는 형태로 남깁니다. ‘지난번 승인된 내용을 기준으로 진행하겠습니다. 변경이 있다면 변경 사항, 이유, 일정에 미치는 영향을 확인하고 싶습니다’라고 정리할 수 있습니다. 기록이 절대적인 방어 수단은 아니지만 서로 다르게 이해한 부분을 확인하는 데에는 도움이 됩니다.
추가 업무에는 ‘현재 A와 B에 이 일을 더하면 C의 마감에 영향이 있습니다. 무엇을 우선하고 무엇을 미룰까요?’처럼 선택이 필요한 지점을 제시합니다. 먼저 무조건 가능하다고 약속한 뒤 혼자 감당할 필요는 없습니다.
영업 전화, 다른 부서의 배송 물품, 담당자가 불분명한 방문객, 시설 문의, 정리되지 않은 회의 안건 등은 접수 창구와 소관을 확인합니다. 안전상 긴급한 문제는 방치하지 말고, 당장의 대응과 지속적인 담당 책임을 구분해야 합니다. 개인의 선의로 맡은 일을 정식 책임자 없는 상시 업무로 만들지 않는 것이 목적입니다.
기록할 때는 실제 발언과 지시, 자신이 한 확인·대안 제시·제출, 지연이나 재작업 등의 영향, 상대 의도에 대한 추측, 자신의 감정을 구분합니다. 추측을 사실처럼 적지 말고 필요한 자료는 규칙에 따라 안전하게 보관해야 합니다. 몰래 녹음하거나 자료를 회사 밖으로 가져가는 일을 당연한 대응으로 권하는 것은 아닙니다.
그 자리에서 상대를 말로 이기려 하기보다 논점을 문서로 확인하고, 필요한 관계자에게만 공유하고, 다른 상담 경로를 이용하거나 이동·이직을 검토하는 편이 나을 때도 있습니다. 대화 자체가 위험하거나 보복이 걱정된다면 직접 대결보다 신뢰할 수 있는 창구에 상담하는 일을 먼저 고려해야 합니다. 무엇이 안전하고 적절한지는 조직과 지역의 제도, 당사자의 상황에 따라 다릅니다.
20. 채용을 늘리기 전에 같은 순환이 반복되는지 확인한다
주의해서 볼 순환은 경험자가 미정의 업무의 빈틈을 메우고, 회사가 그 추가 노력을 정상 운영으로 받아들여 계속 일을 더하는 것입니다. 문제를 알려도 조건은 달라지지 않고, 확인이 늘면 태도 문제로 평가하며, 이동이나 퇴사 뒤에는 새 사람으로 빈자리를 채웁니다. 조건이 그대로라면 다음 사람도 같은 부담을 겪을 수 있습니다.
다만 이것은 조사로 확인해야 할 가설입니다. 급여, 근로시간, 사업 변화, 통근, 개인의 희망, 관리자 자신의 과중한 업무나 권한 부족 등 다른 요인도 함께 봐야 합니다. 여러 사람이 같은 문제를 보고하더라도 개별 사실 확인과 반대되는 증거의 검토를 생략해도 된다는 뜻은 아닙니다.
채용이 필요하더라도 충원만을 해결책으로 삼아서는 안 됩니다. 떠난 사람의 설명을 존중하고, 남은 사람이 안전하게 의견을 내도록 하며, 일을 가능하게 하는 조건을 바꾸어야 합니다. 그것이 다음 이탈의 위험을 다루는 출발점입니다.
결론: 낮은 이직률보다 일을 배운 뒤에도 계속 일할 수 있는지 본다
전사 이직률이 4%여도 특정 부서의 경험은 줄어들고 있을 수 있습니다. 반대로 구성원이 많이 바뀐다는 이유만으로 관리자나 직장에 문제가 있다고 단정할 수도 없습니다. 기간과 분모를 맞추고, 인력 이동, 업무 정의, 판단 대기, 부담, 상담 이후의 대응을 함께 확인해야 합니다.
직원의 확인이 늘고 스스로 판단하기를 피하게 됐다면 ‘주도성이 부족하다’는 설명에서 멈추지 않아야 합니다. 스스로 움직이면 부정당하고, 질문하면 비난받고, 승인은 돌아오지 않는데 결과 책임만 지게 되는 것은 아닌지 살펴야 합니다. 이런 조건을 구체적으로 조사하는 편이 성격을 추측하는 것보다 개선에 도움이 됩니다.
사람을 채용하는 것과 그 사람이 일을 배운 뒤에도 계속 일할 수 있게 하는 것은 다른 일입니다. 필요한 것은 숫자를 좋게 보이게 하는 일이 아니라, 결정할 사람이 결정하고, 줄여야 할 일을 줄이고, 상담한 사람을 보호하며, 같은 문제가 반복되지 않도록 운영하는 일입니다.
참고 자료 (11건)
[1] Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M., & Tucker, J. S. (2007). Newcomer adjustment during organizational socialization: A meta-analytic review of antecedents, outcomes, and methods. Journal of Applied Psychology, 92(3), 707–721. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/17484552/
[2] 일본 노동정책연구·연수기구(2022년 3월 31일), 노동정책연구보고서 No.215 『중년층의 이직과 능력개발·경력형성』(원제: 『ミドルエイジ層の転職と能力開発・キャリア形成』); 후지모토 마코토(藤本真, 2022년 7월), 노동정책포럼 발표 『이직과 능력 발휘·경력형성: 중년층의 이직을 통해 생각하다』(원제: 『転職と能力発揮・キャリア形成～ミドルエイジ層の転職から考える～』). 한국어 제목은 내용 이해를 위한 번역입니다. https://www.jil.go.jp/institute/reports/2022/documents/0215.pdf / https://www.jil.go.jp/event/ro_forum/20220726/resume/01-kenkyu-fujimoto.pdf
[3] Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1985). A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36(1), 16–78. https://doi.org/10.1016/0749-5978(85)90020-2
[4] Tubre, T. C., & Collins, J. M. (2000). Jackson and Schuler (1985) revisited: A meta-analysis of the relationships between role ambiguity, role conflict, and job performance. Journal of Management, 26(1), 155–169. https://doi.org/10.1177/014920630002600104
[5] Karasek, R. A. (1979). Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain: Implications for Job Redesign. Administrative Science Quarterly, 24(2), 285–308. https://doi.org/10.2307/2392498
[6] Bhattacharjee, A., & Sarkar, A. (2024; online first 2022). Abusive supervision: a systematic literature review. Management Review Quarterly, 74, 1–34. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC9376912/
[7] Schneider, B. (1987). The People Make the Place. Personnel Psychology, 40(3), 437–453. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/j.1744-6570.1987.tb00609.x
[8] 일본 후생노동성, 『사업주가 실시해야 할 괴롭힘 대책 안내』(『事業主が講ずべきハラスメント対策パンフレット』) 및 ‘밝은 직장 응원단’(あかるい職場応援団). 일본의 직장 내 파워하라와 사업주의 예방 조치에 관한 자료. https://www.mhlw.go.jp/content/11900000/001338359.pdf / https://www.no-harassment.mhlw.go.jp/foundation/harassment_list/power-hara/
[9] Felps, W., Mitchell, T. R., Hekman, D. R., Lee, T. W., Holtom, B. C., & Harman, W. S. (2009). Turnover Contagion: How Coworkers' Job Embeddedness and Job Search Behaviors Influence Quitting. Academy of Management Journal, 52(3), 545–561. https://doi.org/10.5465/AMJ.2009.41331075
[10] Park, T.-Y., & Shaw, J. D. (2013). Turnover rates and organizational performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 98(2), 268–309. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/23244224/
[11] Lazear, E. P., Shaw, K. L., & Stanton, C. T. (2015). The Value of Bosses. Journal of Labor Economics, 33(4), 823–861. NBER working paper (2012), published version (2015). https://www.nber.org/papers/w18317
