Meta描述： 只是泳帽不見了、跑了一趟市立游泳池，結果從救生員的工作，一路查到公共設施交給民間公司經營的制度、賠錢的游泳池、房地產出租、貸款與利率，最後連麥當勞怎麼賺錢都扯進來。從生活中一個小小的疑問，看懂企業的賺錢模式。
匿名說明： 本文根據真實的對話和查資料過程寫成，但居住地、縣市名、設施名、企業集團名、精確時間，以及部分容易被認出來的金額都已模糊處理。制度和研究這類通用內容都用公開資料核對過；公開資訊看不出來的企業策略，會清楚標明是「推測」。
0. 本來只是想去游個泳
那天是長假開始後的第幾天。
要做的事很單純：把剩下的文件處理完，傍晚找點東西吃，買頂泳帽，去市立的室內溫水游泳池。
就這樣。
怎麼看都不像是會聊到企業財務和不動產融資的一天。
結果一開始，我最愛的那頂泳帽就不見了。
去均一價商店找，沒有。去運動用品店，找到了。可是泳帽的價格跟游泳池門票差不多。
游泳的權利，跟游泳要用的一塊布，價錢幾乎一樣。
這時候我已經開始想公共設施的票價是怎麼訂的了。
接著又忘了帶游泳用品，只好回家拿，又剛好碰上下班尖峰塞車，等終於到了游泳池，「今天只游泳」的計畫已經差不多瓦解了。
不過，瓦解得剛剛好。
1. 游泳池是一個小小的生態系
第一次去的這間公共游泳池，人很多。
從入口看過去，隔著玻璃有一區觀眾席，家長們坐成一排。
從水裡往外看，總覺得被人盯著。
當然，家長看的是自己的小孩。但對我來說，那氣氛就像：
「本日成年男性游泳術科成果發表會」
開始游之後，腦中的角色還自己一直增加。
跟在一個抱著浮板慢慢游的人後面，會覺得自己變快了。結果後面有人用誇張的速度追上來。
腦袋立刻幫大家分好類：
- 慢慢游的：浮板大叔
- 快到嚇人的：虎鯨大叔
- 今天的我：海豚
剛在浮板大叔後面享受了一下「我是不是滿快的？」，虎鯨大叔就來讓我認清現實。
於是我讓虎鯨大叔先走，自己跟在他後面。
追上他，虎鯨。
明明一個人在游泳，竟然自己玩出了遊戲感。
一直游真的很累，中途我換到會冒泡泡的按摩池。讓水柱沖背，再沖肚子。泳褲裡積了泡泡，人還會微微浮起來。
這已經不是游泳了。
這是利用公共設施做的流體力學自由研究。
後來又看到一個人粉紅泳帽配粉紅泳衣，我心想：頭上再加兩隻蟹鉗，不就是《吉伊卡哇》裡那隻粉紅色的螃蟹「古本屋」嗎。
游泳池裡什麼事都沒發生。
我腦袋裡倒是一直有事在發生。
2. 起點是那句「救生員好閒喔」
不經意看了一下救生員。
坐著。
看著。
偶爾換個位置。
乍看之下，超閒。
可是仔細想想，這工作其實滿難的。
真的有事發生的時候，反而容易專心。
難的是：99%的時間什麼事都不會發生，但剩下那1%的異狀絕對不能漏掉。
實際上，關於救生員的研究發現，有救生經驗的人比較能發現溺水；但值勤時間長短、池裡的人數、溺水狀態持續多久，都會影響能不能及時察覺。[3] 2024年的研究也發現，長時間盯著看的任務中，連有經驗的人在內，察覺溺水的能力都會慢慢下降，視線的移動方式也會跟著改變。[4]
也就是說，那段「看起來在放空」的時間，其實是在：
不斷確認「什麼事都沒有」
這跟「什麼都沒在想」完全是兩回事。
水面、池底、小孩、潛水的人、姿勢怪怪的人、池邊，再回到水面。
那間游泳池的救生員腦袋裡實際在想什麼，要問本人才知道。但這份工作要求的，就是沒完沒了地找異狀。
所以輪班很合理。
那天救生員也在換班。
一開始我還以為「是太閒才換班」，看了研究才發現剛好相反。
正因為是看起來很閒的工作，才需要一套讓人維持專注的機制。
3. 市立的游泳池，上班的人不一定是公務員
接著冒出來的問題是：
「這些人是公務員嗎？」
查了一下，日本的公共游泳池和體育館，很普遍採用一種叫「指定管理者制度」的做法。
這個制度來自2003年日本《地方自治法》的修正，讓政府可以把公共設施的日常管理，不只交給政府相關的單位，也能交給民間企業或非營利組織。[1][2]
也就是說，下面這種情況很常見：
- 建築和設施：屬於政府
- 收費和使用規則的大方向：由當地條例和政府規定
- 每天的營運：被選上的民間公司等
- 櫃檯、救生員、清潔、課程：可能是民間公司的員工或打工人員
「市立」不等於「在裡面工作的全都是公務員」。
這次查到的（已匿名）營運方，也在用時薪招募救生員、櫃檯、教學助理這類職缺，負責整個設施的正職人員則另外招。
這麼一看，剛剛的畫面就不一樣了。
不是「公務員在顧游泳池」，
而很可能是 「民間公司的第一線員工，在撐起一座政府所有的公共設施」。
4. 以為靠門票就能撐下去？大錯特錯
最大的疑問來了。
門票才幾百日圓。
救生員有好幾個。
還有櫃檯。
是溫水的。
有燈光，有空調。
有清潔人員。
幫浦一直在運轉。
甚至還有按摩池。
這幾百日圓怎麼可能打平？
這個直覺是對的。
委外經營的公共設施，不一定全靠門票。政府會付一筆「指定管理費」，再加上門票、課程、自辦活動、販售商品等收入，一起拿來經營。
在匿名處理過的真實例子裡，幾座體育設施打包在一起的整個案子，一年收入超過1億日圓，其中相當大的比例是政府付的指定管理費。可是就算有門票和課程收入，某一年還是虧了幾百萬日圓。
也就是說：
市民：「我付幾百日圓來游泳。」
政府：「這是公共服務，營運費我們也出一部分。」
營運方：「我們請人、維護設備、開課，把它撐起來。」
就是這樣的結構。
所以「繳了稅就要多用公共設施把錢賺回來」這種說法，嚴格算帳並不成立，但感覺上滿有趣的。
稅金不是每個人各自一張的集點卡。
不過，圖書館、公園、體育館、游泳池、文化設施，正是居民使用靠稅金和公共經費撐起來的服務最典型的例子。
不是把自己繳的稅直接拿回來，而是大家一起出錢做出來的服務，大家一起用。
這樣想，看公共設施的眼光就會不一樣。
5. 指定管理費不是補破洞的錢，但它是外部決定的一個大變數
指定管理費，不是虧錢之後政府再來補洞的錢。
基本上是政府先提出「這個設施要用這樣的水準來經營」，再依照需要的成本、預估的門票收入等，訂出上限或預算。業者提出營運計畫和收支計畫，審查時不只看價格，也看服務、安全管理、過去實績、經營穩不穩定等。
所以這跟公共工程那種單純「最低價得標」不一樣。
像下水道這類公共工程，常常是在底價和最低標價之間比價格，有點像「反向拍賣」。
而指定管理評的是：
不只是「我們最便宜！」，還有「我們可以把這個設施好好經營好幾年」。
不過站在營運方的角度，也有很悶的地方。
來的人變多了。
課程收入也提高了。
營運也改善了。
可是下一年的指定管理費和合約條件，不是自己說了算。
從公司的角度來看：
自己能改善的數字，和自己動不了的數字，被放在同一張損益表裡。
這就很苦了。
6. 只有一家投標也不是「自動得標」，但刷掉它政府也很頭痛
再查下去，發現指定管理者公開徵選時，有時只有一家公司報名。
這時候會冒出一個很直覺的問題：
「只有一家，不就自動上了嗎？」
照制度來說，不是。
就算只有一家，也要審查有沒有達到標準。安全管理、財務、營運能力不夠，照樣可以不通過。
可是現實問題是：不通過的話，明年誰來開這座游泳池？
制度和現場之間的拉扯，就在這裡。
如果沒人報名，就得考慮重新徵選、跟目前的業者簽臨時合約、改回政府自己經營等方法。實際上，其他縣市就發生過找不到指定管理者，設施只好暫時休館的例子。
所以：
市府：「我們會嚴格審查。」
業者：「好的。」
市府：「……可是如果沒人了，設施就開不了。」
這個問題是真的存在的。
公共設施不是「有棟建築」就能開門營業。
人力安排、安全管理、櫃檯、清潔、設備、法規、課程、事故處理。
經營能力本身就是資產。
7. 明明在虧錢，為什麼還要接？
企業分析就是從這裡開始的。
某一年虧了幾百萬日圓。
那直接退出不就好了？
可是放到整個案子的營收規模來看，這點虧損可能只是幾個百分點的起伏。
而且指定管理還有這些特點：
- 往往是好幾年的合約
- 不用自己買建築，也能擁有營運事業
- 能運用自家經營運動設施的經驗
- 可以搭配課程等附加事業
- 公共設施的經營實績會越累積越多
- 現有員工和管理經驗可以在好幾個點共用
所以，光看一年的「設施收支」，量不出它真正的經濟價值。
再加上，如果有聯合承攬或關係企業參與，設施帳上以「委託費」付出去的錢，到了關係企業那邊可能就是營收。
當然，並沒有證據顯示這次匿名的企業真的用這種方式移轉利潤。
這一點很重要：
「可能存在的會計結構」和「真的在這樣做」是兩回事。
但至少可以說，公共設施帳面虧損，不代表整個企業集團都在虧錢。
8. 從一位救生員，開始推測整間公司怎麼賺錢
到這裡，我們明明只是看了一位救生員，卻已經開始調查營運方的整個企業集團了。
一般人不會這樣做。
但把公開資訊整理一下，這類地方型企業集團常常會把下面幾塊組合在一起：
- 房地產出租
- 商場、複合式設施的規劃與開發
- 健身俱樂部
- 會員制服務
- 受託經營公共設施
- 設施營運與管理
所以最初的推測是：
經營公共設施
→ 累積和政府合作的實績
→ 比較容易貸到款
→ 多買房地產
→ 在大樓裡開健身俱樂部
滿有趣的。
但直接當成事實就危險了。
並沒有哪條規定說，有了指定管理的實績，銀行利率就會自動降低。
比較精確的說法大概是：
靠房地產、運動、公共經營等，累積穩定的現金流和經營實績
→ 可能成為讓銀行更信任公司和計畫的材料
→ 有機會帶來新設施開發和資金調度
頂多只能說到這裡。
日本金融廳這幾年也在推動銀行放款時，不只看擔保品和負責人個人保證，更要看企業的前景和現金流。[6]
而在PFI（日本由民間出資興建、經營公共設施的模式）裡就更直接了：專門為案子成立的公司，以公共設施案本身的賺錢能力為依據向銀行借錢，這叫「專案融資」，用得很普遍。[5]
所以說，「公共工程和金融完全無關」也不對。
但一般的指定管理和PFI不是同一個制度。
這兩個千萬不要混在一起。
9. 房地產的「穩定收入」，與其說是炒地皮，不如說是收租金
一聽到「靠房地產賺穩定的錢」，很多人會想到：
低價買 → 高價賣 → 賺價差
但跟「穩定」這兩個字比較搭的，其實是出租：
持有土地和建築
→ 租給店家和企業
→ 每個月收租金
→ 扣掉維護費、利息、稅金
→ 剩下的就是利潤
這是收租型。
跟運動事業的搭配就很有意思了。
房地產公司的煩惱是：
「大樓蓋好了，裡面要放什麼？」
運動事業的煩惱是：
「想開新據點，要開在哪？」
同一個集團兩邊都有，就能互相提供場地和內容。
不過，健身俱樂部不一定都開在自家的土地上。
也可以進駐當租戶、租地、租整棟、受託經營，不用砸大錢就能展店。
這就很強了：
可以同時擁有「持有資產的重型事業」和「用別人的資產來經營的輕型事業」。
10. 說到底，要的是「穩定入帳的收入」吧
把這些事業排在一起，就看出共同點了：
- 房地產出租：每月租金
- 健身俱樂部：每月會費
- 指定管理：好幾年的合約收入
- 設施管理：持續的管理費
- 課程：學員持續上課
- 店家：持續的租金
全都容易做到：
不是賣一次就結束，而是把機制建好之後，錢會一次又一次進來。
這就是所謂「存量收入」，或叫「經常性收入」的想法。
當然，它不是永遠的。
會員會退會。
店家會撤走。
指定管理可能不續約。
建築要修繕。
利率也會漲。
但跟只靠一次性買賣的公司比起來，下個月、明年的營收比較好預測。
對經營者來說，能預測，就是很大的優勢。
11. 於是麥當勞登場了
說到「房地產 + 持續收入」，最有名的比較對象就是麥當勞。
麥當勞在全世界有大量加盟店，傳統的加盟模式下，總部會收租金和跟營業額連動的權利金。官方資料也說明，這種以加盟為主的模式能帶來穩定、可預測的收入和現金流。[7]
當然，地方型的運動和房地產企業，跟麥當勞不是同一間公司。
但拿來練習「看結構」，還滿好玩的。
不是什麼都自己賣，而是掌握地點、合約、品牌和經營模式，持續收錢。
有了這個角度，看一間公司時，只問「它賣什麼」就不夠了。
接下來要問的是：
「是什麼讓錢每個月都持續進來？」
12. 多角化經營不是隨便拼湊
房地產、運動、公共設施。
乍看之下毫無關聯。
但正因為風險也各不相同，組合在一起才有意義。
房地產出租比較穩，但借得多，就怕升息。
健身會費是持續收入，但會受景氣、人口、競爭、流行、傳染病等影響。
公共設施經營是好幾年的合約，好預測，但指定管理費和續約，不是公司自己能決定的。
設施開發成功了就大賺，但投入很重。
受託經營不用持有資產，需要的資金比較少。
所以：
一塊事業弱的時候，另一塊可以撐住。
而且這個例子不只是單純分散。
房地產可以提供場地。
運動可以填滿場地。
公共經營可以累積經營實績。
設施開發可以帶來下一塊房地產和下一個經營機會。
分散風險和互相補位，可以同時做到。
這結構很漂亮。
另一方面，浮動利率一漲，房地產那邊的利息支出就會增加。
假設有10億日圓的浮動利率貸款，利率漲1個百分點，簡單算一下，每年利息大約要多付1,000萬日圓。
所以房地產越用槓桿，就越是：
「怎麼貸到款的遊戲」
同時也是：
「用什麼利率、借多久、固定和浮動各占多少的遊戲」
手上有好幾條穩定的持續收入，這時候就派上用場了。
13. 最後，壽司自己消失了
這些事，都是游完泳之後邊吃迴轉壽司邊想的。
用手機查。
查指定管理者制度。
查房地產。
查貸款。
查麥當勞。
一抬頭看桌上。
壽司沒了。
連吃過的記憶都很模糊。
邊滑手機邊吃，手會自己伸向盤子，夾起壽司放進嘴裡，然後接著看下一份資料。
我在分析企業的持續收入，
結果我的壽司像一次性收入一樣，一下子就不見了。
那天的開頭，只是泳帽不見了。
到了最後，已經一路聊到了：
- 救生員的工作和持續專注
- 指定管理者制度
- 公共收費和稅金
- 指定管理費
- 公開徵選和停業風險
- 企業集團的收支
- 房地產出租
- 貸款和現金流
- 利率風險
- 多角化經營
- 持續收入
- 麥當勞
從一位救生員，推測出整間公司的賺錢模式。
一般人不會這樣做。
可是就是這種繞遠路，讓人看見「這個世界到底是怎麼運作的」。
14. 把事實、觀察和推測分開
最後，把這個故事裡最重要的界線畫清楚。
可以確認的事實
- 日本自2003年制度修正以來，一直在使用由民間企業等管理公共設施的指定管理者制度。[1][2]
- 救生員的工作需要長時間維持專注，有研究顯示時間推移和擁擠程度等會影響察覺溺水的能力。[3][4]
- PFI會使用以案子本身的收益當作還款來源的專案融資。[5]
- 在金融政策上，重視未來現金流和事業前景的放款越來越受重視。[6]
- 麥當勞有一套從加盟店持續收取租金和權利金的模式。[7]
從觀察可以相當肯定地說的
- 公共運動設施可以用正職員工加時薪人員的組合來經營。
- 溫水游泳池不一定只靠門票就能回收全部成本。
- 指定管理讓企業不用擁有設施，也能靠經營能力賺錢。
關於這次企業集團的推測
- 經營公共設施，除了直接賺錢，可能也有助於累積經營實績和組織能力。
- 把房地產、運動、公共經營的持續收入組合起來，可能是在分散整個集團的風險。
- 這些實績和現金流，最後可能讓借錢時更有說服力。
光靠公開資訊，看不到公司內部的經營會議。
有趣的推測可以提，但別讓推測頂著事實的臉到處走。
這是把企業分析當成娛樂時，最起碼的規矩。
結論：生活中的一個「為什麼」，可以走得很遠
「救生員好閒喔。」
如果只想到這裡，那就到此為止。
但是：
真的很閒嗎？
是誰請他們的？
市立的為什麼是民間公司在管？
幾百日圓的門票怎麼撐得下去？
指定管理費是什麼？
虧錢為什麼不退出？
母公司靠什麼賺錢？
房地產的穩定收入是什麼？
為什麼貸款這麼重要？
為什麼要做好幾種事業？
為什麼麥當勞也是類似的結構？
把「為什麼」一個一個接起來，就能從公共游泳池一路走到企業金融。
而一開始觀察的對象，只是一位救生員。
這個世界，不用特地去追什麼大新聞，也已經夠有趣了。
重新買頂泳帽、在按摩池裡漂一漂、追著虎鯨大叔游、不知不覺把壽司吃光，經營學就這樣正式開課了。
