Anonymat : Cette histoire vient d’une vraie conversation et de vraies recherches, mais le lieu où j’habite, la ville, l’équipement, le groupe d’entreprises, la date exacte et certains montants qui permettraient de les reconnaître ont été rendus plus généraux. Ce qui relève du système et des études a été vérifié dans des sources publiques ; ce qu’on ne peut pas savoir de la stratégie de l’entreprise est clairement présenté comme une « hypothèse ».
0. Au départ, je voulais juste aller nager
C’était quelques jours après le début de longues vacances.
Le programme était simple. Finir quelques papiers en retard. Manger un morceau en fin de journée. Acheter un bonnet de bain. Aller à la piscine couverte chauffée de la ville.
C’est tout.
Rien, absolument rien, ne laissait prévoir une journée qui finirait sur la finance d’entreprise et le crédit immobilier.
Sauf que, pour commencer, mon bonnet de bain préféré a disparu.
Je cherche dans une boutique à 100 yens. Rien. Je vais dans un magasin de sport. Trouvé. Mais le bonnet coûte presque autant que l’entrée de la piscine.
Le droit de nager et le petit bout de tissu qu’il faut pour nager coûtent à peu près pareil.
À ce stade, je réfléchissais déjà à la façon dont on fixe les tarifs des équipements publics.
Ensuite, j’ai oublié mes affaires de piscine, je suis retourné chez moi, je me suis retrouvé coincé dans les bouchons de l’heure de pointe et, quand je suis enfin arrivé, le plan « aujourd’hui, je nage, point » était en miettes.
Et c’est justement ce qui a tout rendu intéressant.
1. Une piscine, c’est un petit écosystème
C’était la première fois que j’allais dans cette piscine, et il y avait foule.
Dès l’entrée, on voit des gradins derrière une vitre. Les parents y sont assis en rang.
Depuis l’eau, on a la drôle d’impression d’être observé.
Bien sûr, les parents regardent leurs enfants. Mais de mon côté, l’ambiance ressemblait à :
« Aujourd’hui : examen pratique de natation, catégorie hommes adultes ».
Une fois que j’ai commencé à nager, les personnages sont apparus tout seuls.
Nager derrière quelqu’un qui avançait tranquillement avec une planche me donnait l’impression d’être rapide. Puis quelqu’un a surgi derrière moi à une vitesse absurde.
Mon cerveau a fait le tri instantanément :
- celui qui va lentement : Tonton Planche
- celui qui fonce comme une fusée : Tonton Orque
- moi, ce jour-là : Dauphin
Juste après mon petit moment de « attends, je suis rapide, en fait ? » derrière Tonton Planche, Tonton Orque est venu me ramener à la réalité.
Alors j’ai laissé passer Tonton Orque et je me suis mis derrière lui.
Rattrape l’orque.
Je nageais tout seul, et c’était devenu un jeu sans que je le veuille.
Nager longtemps, ça fatigue, donc à mi-parcours je suis passé au bassin à bulles. Les jets dans le dos. Les jets sur le ventre. Les bulles se coinçaient dans le maillot et je flottais un peu.
Ce n’était plus de la natation.
C’était un projet perso de mécanique des fluides dans un équipement public.
Et puis j’ai vu quelqu’un avec un bonnet rose et un maillot rose assortis, et je me suis dit : « Ajoute deux pinces de crabe sur la tête et c’est Furuhonya, le crabe rose bouquiniste de Chiikawa. »
Dans la piscine, il ne se passait rien.
Dans ma tête, il se passait quelque chose en permanence.
2. « Le maître-nageur a l’air de s’ennuyer » : c’est là que tout a commencé
D’un coup, j’ai regardé le maître-nageur.
Assis.
Il regarde.
De temps en temps, il change de place.
Au premier coup d’œil, ça a l’air d’être le boulot le plus tranquille du monde.
Mais en y réfléchissant, c’est un travail assez difficile.
Quand il se passe quelque chose, c’est facile de se concentrer.
Le problème, c’est que 99 % du temps il ne se passe rien, et pourtant on ne peut pas rater le 1 % où quelque chose tourne mal.
D’ailleurs, les études sur les maîtres-nageurs montrent que ceux qui ont plus d’expérience repèrent mieux les noyades, mais que la durée de surveillance, le nombre de baigneurs et la durée de la situation de noyade jouent tous sur leur capacité à les repérer.[3] Une étude de 2024 a aussi montré que, lors de longues surveillances, la détection baisse petit à petit, même chez les personnes expérimentées, et que la façon de regarder change aussi.[4]
Autrement dit, ce moment où il a l’air « assis à rêvasser », c’est en réalité :
un travail qui consiste à vérifier sans arrêt qu’il ne se passe rien.
Ce n’est pas du tout la même chose que de ne penser à rien.
La surface, le fond, les enfants, celui qui fait de l’apnée, celui qui nage bizarrement, les bords, puis de nouveau la surface.
Pour savoir à quoi pensent vraiment les maîtres-nageurs de cette piscine, il faudrait leur demander. Mais ce que le travail exige, c’est de chercher sans fin tout ce qui sort de l’ordinaire.
C’est pour ça que les rotations ont du sens.
Ce jour-là aussi, ils se relayaient.
Au début, je me suis dit : « Ils changent parce qu’ils s’ennuient. » Mais d’après les études, c’est plutôt l’inverse.
C’est justement parce que le travail a l’air ennuyeux qu’il faut un système pour garder l’attention.
3. Piscine municipale ne veut pas dire employés municipaux
Question suivante :
« Ces gens-là sont fonctionnaires ? »
En cherchant, j’ai découvert qu’au Japon, beaucoup de piscines et de gymnases publics fonctionnent avec ce qu’on appelle le « système du gestionnaire désigné ».
Il est né d’une réforme de 2003 de la loi japonaise sur l’autonomie locale, et permet aux collectivités de confier la gestion quotidienne de leurs équipements publics non seulement à des organismes liés à l’administration, mais aussi à des entreprises privées ou des associations.[1][2]
Du coup, il est tout à fait normal d’avoir :
- le bâtiment et les installations : à la collectivité
- les tarifs et les règles de base : fixés par les arrêtés et les règles locales
- la gestion au quotidien : une entreprise privée ou un autre organisme choisi
- accueil, surveillance, ménage, cours : parfois des salariés ou des vacataires payés à l’heure côté privé
« Piscine municipale » ne veut pas dire « tous ceux qui y travaillent sont fonctionnaires ».
L’exploitant sur lequel je me suis renseigné (anonyme ici) recrutait des gens payés à l’heure pour la surveillance, l’accueil et l’aide aux cours, avec à part des postes salariés pour gérer tout l’équipement.
D’un coup, la scène a changé.
Ce n’était pas « des fonctionnaires qui surveillent une piscine ».
C’était très probablement « le personnel de terrain d’une entreprise privée qui fait tourner un équipement appartenant à la ville ».
4. Si vous pensez que les entrées suffisent, vous vous trompez lourdement
Et là, la grande question est arrivée.
L’entrée coûte quelques centaines de yens.
Il y a plusieurs maîtres-nageurs.
Il y a un accueil.
L’eau est chauffée.
Il y a l’éclairage et la climatisation.
Il y a du personnel de ménage.
Les pompes tournent.
Il y a même un bassin à bulles.
Comment quelques centaines de yens pourraient payer tout ça ?
L’intuition était juste.
Les équipements gérés de cette façon ne se financent pas forcément uniquement avec les entrées. La collectivité verse à l’exploitant des « frais de gestion », qui s’ajoutent aux entrées, aux cours, aux activités propres, à la vente de produits et à d’autres recettes.
Dans l’exemple réel (anonymisé) que j’ai regardé, l’exploitant gérait plusieurs équipements sportifs en un seul lot. Les recettes annuelles dépassaient 100 millions de yens, une bonne partie venait des frais de gestion versés par la collectivité et, malgré les entrées et les cours, une année s’était terminée avec un déficit de plusieurs millions de yens.
En résumé :
L’habitant : « Je paie quelques centaines de yens et je nage. »
La collectivité : « C’est un service public, donc on participe aussi aux frais de fonctionnement. »
L’exploitant : « On embauche, on entretient les équipements, on donne des cours et on fait tourner le tout. »
Voilà la structure.
C’est pour ça que l’idée « je paie des impôts, donc j’utilise les équipements publics pour rentabiliser » n’est pas de la vraie comptabilité, mais comme ressenti, c’est assez drôle.
Les impôts, ce n’est pas une carte de fidélité personnelle.
Mais les bibliothèques, les parcs, les gymnases, les piscines et les lieux culturels sont l’exemple type de services financés par les impôts et l’argent public, que les habitants peuvent utiliser.
On ne récupère pas directement ses impôts : on utilise quelque chose qu’on a financé tous ensemble.
Vu comme ça, on ne regarde plus les équipements publics de la même façon.
5. Les frais de gestion ne sont pas un renflouement, mais un gros chiffre décidé par d’autres
Les frais de gestion, ce n’est pas de l’argent que la collectivité envoie après coup pour boucher les pertes.
En gros, la collectivité dit : « Je veux que cet équipement fonctionne avec ce niveau de service », puis fixe un budget ou un plafond en fonction des coûts nécessaires et des recettes attendues. Les entreprises présentent un plan de fonctionnement et un budget, et sont jugées pas seulement sur le prix, mais aussi sur le service, la sécurité, l’expérience et la solidité financière.
Ce n’est donc pas un simple appel d’offres où le moins cher gagne.
Pour des travaux publics comme les égouts, les entreprises se battent souvent sur le prix entre un prix estimé et un prix plancher. Ça ressemble à une « enchère inversée ».
Ici, ce qu’on évalue, c’est :
pas seulement « on est les moins chers ! », mais « on peut faire tourner correctement cet équipement pendant plusieurs années ».
Mais côté exploitant, il y a un côté frustrant.
On fait venir plus de monde.
On augmente les recettes des cours.
On améliore le fonctionnement.
Mais les frais de gestion et les conditions du contrat de l’année suivante, ce n’est pas soi qui les décide.
Du point de vue de l’entreprise :
ce qu’elle peut améliorer et ce qu’elle ne contrôle pas se retrouvent sur le même compte de résultat.
C’est assez rude.
6. Un seul candidat ne gagne pas automatiquement. Mais le refuser pose aussi problème
En creusant, j’ai vu que parfois, une seule entreprise se porte candidate pour gérer un équipement.
La question évidente :
« S’il n’y en a qu’une, elle gagne d’office, non ? »
Sur le papier, non.
Même seule, elle est examinée pour voir si elle remplit les critères. Si la sécurité, les finances ou la capacité à gérer ne suivent pas, on peut la refuser.
Mais dans la vraie vie : si on la refuse, qui ouvre la piscine l’an prochain ?
C’est là que les règles et la réalité tirent dans des sens opposés.
S’il n’y a pas assez de candidats, la collectivité doit envisager de relancer l’appel, de signer un accord temporaire avec l’exploitant actuel ou de reprendre la gestion en direct. D’ailleurs, dans d’autres villes, il est déjà arrivé qu’on ne trouve personne et que l’équipement doive fermer un temps.
Donc ce problème existe vraiment :
La ville : « Nous allons examiner les dossiers avec rigueur. »
L’entreprise : « Bien sûr. »
La ville : « … mais s’il ne reste personne, l’équipement n’ouvre pas. »
Un équipement public ne peut pas ouvrir juste parce que le bâtiment existe.
Le personnel, la sécurité, l’accueil, le ménage, le matériel, le respect de la loi, les cours, la gestion des accidents.
La capacité à faire tourner le lieu est, en soi, un actif.
7. Si c’est déficitaire, pourquoi accepter ?
C’est ici que l’analyse d’entreprise a commencé.
Une année, il y a eu plusieurs millions de yens de pertes.
Alors pourquoi ne pas se retirer ?
Eh bien, comparée à la taille de l’activité dans son ensemble, cette perte n’est peut-être qu’une variation de quelques pour cent.
En plus, ces contrats ont des avantages :
- ce sont souvent des contrats sur plusieurs années
- on peut avoir une activité d’exploitation sans acheter le bâtiment
- on peut utiliser son savoir-faire en gestion d’équipements sportifs
- on peut ajouter des activités annexes comme des cours
- on accumule de l’expérience dans la gestion d’équipements publics
- on peut partager le personnel et les méthodes de gestion entre plusieurs sites
Donc le résultat d’une seule année de l’équipement ne montre pas toute sa valeur économique.
Et s’il y a un groupement d’entreprises ou des sociétés du même groupe, l’argent qui apparaît comme « sous-traitance » dans les comptes de l’équipement peut être du chiffre d’affaires pour une autre société du groupe.
Évidemment, je n’ai trouvé aucune preuve que l’entreprise anonyme de cette histoire déplace réellement ses bénéfices de cette façon.
C’est important :
« une structure comptable qui pourrait exister » et « ce qu’une entreprise fait vraiment », ce sont deux choses différentes.
Mais au minimum, un équipement public déficitaire ne veut pas dire que tout le groupe perd de l’argent.
8. D’un maître-nageur à deviner le modèle économique de toute l’entreprise
À ce stade, on avait juste regardé un maître-nageur, et on était déjà en train d’étudier tout le groupe de l’exploitant.
Personne de normal ne fait ça.
Mais, de façon générale et d’après les informations publiques, ce genre de groupe régional combine parfois :
- la location immobilière
- la conception et le développement de centres commerciaux et d’immeubles mixtes
- des salles de sport et clubs sportifs
- des services par abonnement
- la gestion d’équipements publics sous contrat
- l’exploitation et l’entretien de bâtiments
La première hypothèse était donc :
Gérer des équipements publics
→ se faire une réputation auprès des collectivités
→ obtenir des crédits plus facilement
→ acheter plus d’immobilier
→ installer des salles de sport dans les bâtiments
Séduisant.
Mais le présenter comme un fait serait risqué.
Aucune règle ne dit qu’un contrat de gestion publique fait baisser automatiquement le taux de la banque.
Une version plus juste serait :
créer des flux de trésorerie réguliers et une expérience d’exploitation grâce à l’immobilier, au sport et à la gestion publique
→ cela peut rendre l’entreprise et ses projets plus convaincants aux yeux des banques
→ ce qui peut ouvrir la voie à de nouveaux projets et de nouveaux financements
C’est à peu près tout ce qu’on peut dire honnêtement.
L’Agence des services financiers du Japon pousse d’ailleurs ces dernières années les banques à prêter en regardant l’avenir de l’activité et sa trésorerie, pas seulement les garanties et la caution personnelle du dirigeant.[6]
Avec les PFI (partenariats public-privé japonais pour construire et exploiter des équipements publics), c’est encore plus direct : une société créée exprès pour le projet emprunte auprès des banques en s’appuyant sur ce que le projet public va rapporter. C’est ce qu’on appelle le « financement de projet ».[5]
Donc le public et la finance ne sont pas totalement déconnectés.
Mais le système du gestionnaire désigné classique et les PFI, ce n’est pas la même chose.
Il ne faut pas les mélanger.
9. Un « revenu stable dans l’immobilier », c’est des loyers, pas de l’achat-revente de terrains
Quand on entend « revenu stable grâce à l’immobilier », on imagine souvent :
acheter pas cher → revendre cher → empocher la plus-value
Mais le mot « stable » colle beaucoup mieux à la location :
posséder des terrains et des bâtiments
→ les louer à des locataires et des entreprises
→ toucher un loyer tous les mois
→ retirer l’entretien, les intérêts et les impôts
→ ce qui reste, c’est le bénéfice
C’est un revenu locatif.
Et c’est là que l’association avec le sport devient intéressante.
Le casse-tête d’une société immobilière :
« On a construit l’immeuble. Qu’est-ce qu’on met dedans ? »
Le casse-tête d’une société de sport :
« On veut ouvrir un nouveau site. Où ? »
Si les deux sont dans le même groupe, ils peuvent se fournir mutuellement l’espace et ce qui le remplit.
Mais toutes les salles de sport n’ont pas besoin d’être sur un terrain du groupe.
On peut s’installer comme locataire, sur un terrain loué, dans un immeuble loué ou comme exploitant sous contrat, sans immobiliser beaucoup d’argent.
C’est une combinaison très solide :
une activité lourde qui possède des actifs, plus une activité légère qui exploite les actifs des autres.
10. Au fond, ce qu’ils visent, ce sont des revenus récurrents ?
En mettant toutes ces activités côte à côte, un point commun apparaît :
- location immobilière : loyer mensuel
- salles de sport : abonnement mensuel
- gestion publique : recettes de contrats pluriannuels
- entretien des bâtiments : frais de gestion réguliers
- cours : élèves qui reviennent
- locataires : loyers qui continuent de tomber
Tout ça vise facilement :
de l’argent qui continue de rentrer une fois le système en place, et pas une vente unique.
C’est ce qu’on appelle des « revenus récurrents ».
Bien sûr, ça ne dure pas éternellement.
Les abonnés résilient.
Les locataires partent.
Les contrats ne sont pas renouvelés.
Les bâtiments ont besoin de travaux.
Les taux montent.
Mais comparé à une entreprise qui ne fait que des ventes ponctuelles, il est bien plus facile de prévoir le mois et l’année suivants.
Pour ceux qui dirigent une entreprise, pouvoir prévoir, c’est un gros atout.
11. Et là, McDonald’s entre en scène
L’exemple célèbre « immobilier + revenus récurrents », c’est McDonald’s.
McDonald’s compte un nombre énorme de restaurants franchisés dans le monde, et dans ses franchises classiques, l’entreprise touche des loyers et des redevances liées aux ventes. Ses propres documents pour les investisseurs expliquent que ce modèle centré sur la franchise génère des revenus et une trésorerie stables et prévisibles.[7]
Évidemment, une entreprise régionale de sport et d’immobilier n’est pas McDonald’s.
Mais c’est un bon exercice pour apprendre à regarder comment une entreprise est construite.
Au lieu de tout vendre soi-même, on contrôle l’emplacement, les contrats, la marque et la façon de faire tourner les choses, et on est payé encore et encore.
Avec ce regard, se demander « qu’est-ce que cette entreprise vend ? » ne suffit plus.
La question suivante, c’est :
« Qu’est-ce qui fait que l’argent continue de rentrer chaque mois ? »
12. Avoir plusieurs activités, ce n’est pas un mélange au hasard
Immobilier, sport, équipements publics.
À première vue, aucun rapport.
Mais leurs risques sont différents aussi, et c’est justement pour ça que les combiner a du sens.
La location immobilière est plutôt stable, mais si on a beaucoup emprunté, la hausse des taux fait mal.
Les abonnements de salle de sport rentrent tous les mois, mais dépendent de la conjoncture, de la démographie, de la concurrence, des modes, des épidémies, etc.
La gestion publique est prévisible sur plusieurs années, mais les frais de gestion et le renouvellement du contrat échappent à l’entreprise.
Le développement immobilier peut rapporter gros, mais demande beaucoup d’argent.
L’exploitation sous contrat ne demande pas de posséder d’actifs, donc peu de capital.
Alors :
quand une activité faiblit, une autre peut tenir le reste.
Et dans ce cas, il ne s’agit pas seulement de répartir les risques.
L’immobilier fournit les bâtiments.
Le sport les remplit.
La gestion publique enrichit l’expérience d’exploitation.
Le développement crée le prochain bien et le prochain lieu à exploiter.
On répartit les risques et on se renforce mutuellement en même temps.
C’est une structure plutôt élégante.
En revanche, si les taux variables montent, le côté immobilier paie plus d’intérêts.
Imaginons 1 milliard de yens d’emprunts à taux variable et une hausse de 1 point. Un calcul simple donne environ 10 millions de yens d’intérêts en plus par an.
Donc plus on s’endette dans l’immobilier, plus ça devient :
« un jeu pour savoir comment obtenir des crédits »
et en même temps :
« un jeu pour savoir à quel taux, sur quelle durée et avec quelle part de fixe et de variable ».
C’est exactement là qu’avoir plusieurs sources de revenus stables fait la différence.
13. À la fin, les sushis ont disparu tout seuls
Tout ça, je l’ai réfléchi après la piscine, en mangeant dans un restaurant de sushis sur tapis roulant.
Je cherche sur mon téléphone.
Le système du gestionnaire désigné.
L’immobilier.
Les crédits.
McDonald’s.
Je regarde la table.
Plus de sushis.
Je ne me souvenais même pas de les avoir mangés.
Quand on lit sur son téléphone, la main va toute seule vers l’assiette, attrape un sushi, le porte à la bouche, et on continue de lire.
J’étais en train d’analyser les revenus récurrents d’une entreprise,
pendant que mes sushis disparaissaient en un instant, comme une recette ponctuelle.
La journée avait commencé par un bonnet de bain perdu.
Elle s’est terminée sur :
- le travail de maître-nageur et l’attention dans la durée
- le système du gestionnaire désigné
- les tarifs publics et les impôts
- les frais de gestion
- les appels à candidatures et le risque de fermeture
- les comptes d’un groupe d’entreprises
- la location immobilière
- les crédits et la trésorerie
- le risque de taux
- la diversification des activités
- les revenus récurrents
- McDonald’s
Deviner le modèle économique de toute une entreprise à partir d’un maître-nageur.
Normalement, personne ne fait ça.
Mais ce sont ces détours qui permettent de voir comment le monde tourne vraiment.
14. Séparer les faits, les observations et les hypothèses
Pour finir, voici la ligne la plus importante de toute cette histoire.
Les faits vérifiés
- Depuis une réforme de 2003 au Japon, le système du gestionnaire désigné permet à des entreprises privées et à d’autres organismes de gérer des équipements publics.[1][2]
- La surveillance d’un maître-nageur demande de rester attentif longtemps, et des études montrent que le temps qui passe, l’affluence et d’autres facteurs jouent sur la détection.[3][4]
- Les PFI utilisent le financement de projet, où ce que rapporte le projet sert à rembourser l’emprunt.[5]
- En politique financière, prêter en regardant la trésorerie future et la solidité de l’activité prend de plus en plus d’importance.[6]
- McDonald’s a un modèle où il perçoit en continu des loyers et des redevances de ses franchisés.[7]
Ce qu’on peut dire avec une bonne assurance d’après ce que j’ai vu
- Les équipements sportifs publics peuvent fonctionner avec un mélange de salariés et de personnel payé à l’heure.
- Une piscine chauffée ne couvre pas forcément tous ses coûts avec les seules entrées.
- Le système du gestionnaire désigné permet de gagner de l’argent grâce à sa capacité d’exploitation, sans posséder l’équipement.
Hypothèses sur le groupe d’entreprises de cette histoire
- Gérer des équipements publics pourrait servir non seulement pour le bénéfice direct, mais aussi pour accumuler de l’expérience et des compétences.
- Combiner les revenus récurrents de l’immobilier, du sport et de la gestion publique pourrait répartir les risques de tout le groupe.
- Cette expérience et cette trésorerie pourraient finir par rendre l’entreprise plus convaincante quand elle cherche des financements.
Avec les seules informations publiques, on ne voit pas ce qui se dit dans les réunions de direction.
Les hypothèses amusantes, on peut en faire. Ce qu’il ne faut pas, c’est laisser une hypothèse se promener déguisée en fait.
C’est la règle minimum quand on transforme l’analyse d’entreprise en passe-temps.
Conclusion : un petit « pourquoi ? » du quotidien peut mener très loin
« Le maître-nageur a l’air de s’ennuyer. »
Si on s’arrête là, c’est fini.
Mais si on continue :
Il s’ennuie vraiment ?
Qui l’emploie ?
Pourquoi une piscine municipale est-elle gérée par une entreprise privée ?
Comment elle tient avec des entrées à quelques centaines de yens ?
C’est quoi, les frais de gestion ?
Pourquoi ne pas arrêter si c’est déficitaire ?
Avec quoi la maison mère gagne-t-elle de l’argent ?
C’est quoi, un revenu stable dans l’immobilier ?
Pourquoi les crédits comptent-ils autant ?
Pourquoi avoir plusieurs activités ?
Pourquoi McDonald’s a-t-il une structure qui ressemble à ça ?
En reliant un « pourquoi » au suivant, on peut aller d’une piscine publique jusqu’à la finance d’entreprise.
Et le point de départ, c’était un seul maître-nageur.
Le monde est intéressant même sans aller chercher des grosses actus.
Racheter un bonnet de bain, flotter dans un bassin à bulles, courir après Tonton Orque et manger des sushis sans s’en rendre compte, ça suffit déjà pour commencer à comprendre comment marchent les entreprises.
