Introduction
Ce qui use vraiment au travail, ce n'est pas d'avoir un chef sévère.
Si un chef est sévère mais tranche clairement, fixe des priorités, a un objectif et dit où s'arrête votre responsabilité, on peut encore travailler avec lui.
Le chef le plus épuisant est celui qui fait des choses comme celles-ci :
- Il ne décide pas
- Il ne partage pas l'information
- Il ne transforme pas les idées vagues en demandes claires
- Il règle les choses d'un commentaire flou, à l'oral
- Il change de position plus tard
- Il gonfle un petit défaut en faute sur tout le travail
- Il finit par mettre cela sur le compte de la personnalité de son subordonné
Sous un chef pareil, ceux qui savent cadrer un besoin (dire ce qu'il faut faire, pourquoi, qui décide et à quelles conditions) souffrent le plus.
Pour faire avancer le travail, vous regardez l'objectif, la situation actuelle, la cause, les personnes concernées, les conditions de mise en oeuvre, les risques et qui décide. Le chef, lui, ne regarde que l'impression de surface et quelques défauts, et critique uniquement cela.
Résultat : vous ne parlez pas au même niveau.
Vous parlez de la façon dont le travail est organisé. Le chef parle de son apparence. Vous résolvez le problème principal. Le chef ramasse des points mineurs à améliorer.
Si cet écart s'accumule, le chef cesse d'être un soutien et devient un simple bruit de fond.
1. Tout ce qu'il faut attendre d'un chef : des décisions, des priorités et de la responsabilité
Certaines personnes font avancer le travail presque seules.
Par exemple, des personnes capables de faire des choses comme celles-ci :
- Clarifier l'objectif
- Comprendre la situation actuelle
- Repérer le point de blocage
- Découper les options en plan A, B et C
- Voir les risques avant qu'ils arrivent
- Parler aux autres services
- Embarquer les personnes concernées
- Garder une trace écrite
- Arrêter les choses si un incident semble probable
- Rédiger vite une proposition quand il le faut
Pour quelqu'un qui sait faire tout cela, le rôle attendu du chef est assez limité.
Ce que cette personne veut vraiment de son chef, c'est seulement ceci :
- Qu'il décide
- Qu'il fixe les priorités
- Qu'il fasse la demande officielle aux autres services
- Qu'il assume la responsabilité
- Qu'il se charge des explications vers le haut et serve de bouclier
- Qu'il n'ajoute pas de changements inutiles à la dernière minute
À l'inverse, un chef qui ne fait pas cela gêne vraiment.
Il dit « allez-y », mais ne décide rien. Il dit « réfléchissez par vous-même », mais ne fixe aucune priorité. Il dit « parlez à l'autre service », mais n'apporte aucun soutien officiel. Il demande « où en êtes-vous ? », mais ne prend aucune responsabilité. Et à la fin, il vous presse avec « pourquoi avoir fait ça ? » ou « pourquoi ne pas avoir fait ça ? ».
Cela n'apporte aucune valeur en tant que chef. Cela ajoute du bruit au travail.
2. « Savoir parler à la direction » et « savoir cadrer un besoin » sont deux compétences différentes
Certains managers savent très bien parler à ceux qui sont au-dessus d'eux.
Ils parlent aux dirigeants. Ils assistent aux réunions. Ils demandent des avis. Ils reviennent avec quelque chose qui ressemble à une orientation. Ils disent « on s'en occupe » d'un ton convaincant.
Vu de l'extérieur, cela suffit déjà à faire un manager.
Mais le vrai problème vient après.
Savent-ils transformer ce qu'ils ont entendu de vague en consignes claires que l'équipe peut appliquer ?
Après une réunion, ils devraient décomposer ainsi :
- Ce qui a été décidé
- Ce qui n'a pas encore été décidé
- Qui prend la décision
- Qui fait le travail concret
- Qui doit être informé de quoi
- Ce qui se fait et pour quand
- À quelles conditions on avance
- À quelles conditions on s'arrête
- Quels sont les risques
- Si c'est vraiment prêt à être transmis à l'équipe
Ce n'est qu'une fois décomposé jusque-là que ceux qui font le travail peuvent bouger.
Mais un manager qui ne sait pas faire cette conversion renvoie le flou d'en haut tel quel à l'équipe.
« Apparemment, quelque chose démarre en juillet. » « Parle à S et lance-toi. » « Organise une réunion dans le mois. » « Fais déjà quelque chose. » « Alors, ça avance ? » « Pourquoi ça n'avance pas ? »
Cette personne assiste aux réunions, mais ne cadre pas le besoin.
Parler à ceux d'en haut et organiser le travail pour que ceux d'en bas puissent bouger sont deux compétences distinctes.
3. Si vous savez cadrer un besoin, traitez votre chef comme un point de validation
Si vous êtes bon pour cadrer un besoin, utiliser votre chef comme quelqu'un à consulter peut vous épuiser.
En effet, le consulter apporte souvent plus de flou, des remarques superficielles qui vous écartent du problème principal, ou un changement ultérieur de ce qui compte comme « terminé ».
Dans ce cas, il vaut mieux traiter le chef non comme un conseiller, mais comme un point de validation.
Par exemple, vous pouvez dire :
Je vais avancer avec le plan A pour ce dossier. Les points d'inquiétude sont B et C, et les deux sont déjà traités. S'il n'y a pas de problème, je poursuis avec A.
Ou bien :
Il y a trois options : A, B et C. Compte tenu de l'impact et de l'effort, je pense que A est la plus raisonnable. Pouvez-vous décider laquelle nous retenons ?
Ou bien :
Comme cela concerne toute l'entreprise, il faut faire une demande officielle aux autres services. Si nous poursuivons, pouvez-vous décider quels services nous aident, qui sont les contacts et quelle est la priorité ?
Ainsi, vous réduisez ce que le chef doit penser.
Vous ne faites pas réfléchir votre chef à partir de zéro. Vous lui faites choisir. Vous lui faites décider, et seulement décider. Vous lui faites dire où se situe la responsabilité.
Si vous savez cadrer un besoin, la meilleure approche est de tout organiser vous-même d'abord, puis de demander à votre chef une validation, un choix, une demande officielle et la prise en charge de la responsabilité.
4. Même quand vous réglez le problème principal, on vous rejette pour des détails mineurs
Ce qui est vraiment agaçant chez les chefs superficiels, c'est que même quand le problème principal est résolu, ils s'accrochent à des défauts secondaires et rejettent tout.
Imaginons qu'un document adressé à un employé ait été renvoyé trois fois aux RH.
Pour régler le problème de non-remise, vous mettez en place ceci :
- Indiquer clairement que le document est adressé à la personne elle-même
- Imprimer qu'il est destiné au participant à la formation en personne
- Imprimer aussi le service et le nom du participant
- Ajouter une flèche qui montre où regarder
- Lui demander, s'il a du mal à le recevoir, d'écrire la raison et de renvoyer la feuille aux RH
- Lui préciser que si tout s'est bien passé, il peut jeter la feuille
- Envoyer le tout avec le document principal joint
Résultat : le document principal est bien arrivé à la personne.
Autrement dit, le problème principal, « le document n'arrive pas », est résolu.
Mais une relecture superficielle se passe ainsi :
« L'écriture à la main sur l'adresse de la feuille jointe est moche. » « C'est une plainte, non ? » « Ce n'est pas un peu unilatéral ? » « Parle à la personne et trouve la vraie cause. » « Alors, c'est quoi la vraie cause ? On ne sait pas. »
C'est une relecture assez faible.
Car elle ne regarde pas le problème principal qu'elle devrait regarder.
Ce qu'il faut vérifier, c'est ceci :
- Ce qui a causé les trois retours
- Si un circuit qui atteint la personne a été créé
- Si la personne a un moyen de répondre en cas de difficulté
- Si le document principal est arrivé
- Si l'on peut éviter que la même non-remise se reproduise
Une écriture difficile à lire sur la feuille jointe est, au plus, un point à améliorer la prochaine fois.
Ce n'est pas une raison pour rejeter le fait que le problème principal a été résolu.
5. Quand la critique « unilatéral » tombe à côté
Quand vous avez donné des consignes par écrit, on vous dit parfois que c'est « unilatéral ».
Mais si la feuille contient des éléments comme ceux-ci, ce n'est pas unilatéral :
- Qu'elle est adressée à la personne
- Que le document n'arrivait pas et que cela posait problème
- Que, s'il y a un blocage ou une circonstance particulière, on lui demande de le signaler
- Que, s'il n'y a pas de problème, elle peut la jeter
- Qu'il existe un moyen de répondre
Ce n'est pas un ordre unilatéral. C'est une demande pour comprendre pourquoi le document n'arrivait pas.
En fait, cela pèse moins sur l'autre personne que d'aller la chercher pour lui parler en face à face.
« Va lui parler » semble attentionné au premier abord.
Mais une fois transformé en processus de travail concret, cela donne ceci :
- Identifier qui a distribué le document
- Identifier le service de cette personne
- Aller dans ce service pour parler
- Vérifier les circonstances avec la personne ou les personnes concernées
- Mettre en ordre ce qu'on a entendu côté RH
- Au final, le consigner par écrit malgré tout
C'est beaucoup d'efforts. Et comme c'est oral, cela peut facilement tourner à « tu as dit / je n'ai pas dit » plus tard.
En revanche, si vous organisez les choses pour que la personne lise la feuille et réponde si nécessaire, tout se règle avec la personne qui vérifie elle-même. Une trace est conservée. Pas besoin de chercher les personnes concernées.
Être attentionné ne veut pas toujours dire parler en personne. Faire en sorte que l'autre ne soit pas perdu, dépense le moins d'efforts possible et laisse une trace est aussi une forme d'attention.
6. Si vous dites « trouvez la vraie cause », regardez si la méthode s'en rapproche
Les mots « trouvez la vraie cause » sont justes en eux-mêmes.
Mais des mots justes ne suffisent pas.
Si l'on veut trouver la vraie cause, il y a des choses à regarder :
- Les destinataires des trois envois précédents
- La façon dont le nom était écrit
- La façon dont le document a été envoyé
- La raison de chaque retour
- Si la personne l'a reçu de son côté
- L'adresse, le service et le circuit du courrier interne
- Qui l'a arrêté, et où
- À quelle étape il a été renvoyé
Si l'on ne regarde rien de cela et que l'on dit seulement « c'est peut-être l'écriture » ou « parle à la personne », ce n'est pas une analyse de cause racine.
Et cette fois, le document principal est bien arrivé. Donc, au minimum, cette correction a amélioré la remise.
Ce qu'il faut regarder ici, c'est séparer le problème principal résolu de ce qui reste.
- Problème principal : le document adressé à la personne ne lui parvient pas
- Action : indiquer clairement qu'il lui est destiné, ajouter un moyen de répondre et l'envoyer
- Résultat : le document principal est arrivé
- Ce qui reste : la partie manuscrite de la feuille jointe devrait être imprimée dès la prochaine fois
Il suffit d'organiser les choses ainsi.
Dire seulement « l'écriture est mauvaise », « ça ressemble à une plainte » ou « c'est unilatéral », sans faire cela, c'est superficiel.
7. « L'écriture est moche » est un point à améliorer la prochaine fois, pas le problème principal
La remarque selon laquelle l'écriture est difficile à lire n'est pas totalement dénuée de sens.
À partir de la prochaine fois, il suffit d'imprimer. D'utiliser un modèle type. De taper aussi le destinataire.
Mais c'est une amélioration secondaire.
L'objectif principal cette fois était de régler le problème de non-remise.
Cet objectif principal a été atteint.
Voici donc ce qu'il faut dire :
Le document adressé à cette personne avait été renvoyé plusieurs fois, nous avons donc utilisé une feuille pour lui indiquer qu'il lui était destiné et lui demander de répondre aux RH s'il y avait une raison à la non-remise ou un blocage. Résultat : le document principal est bien arrivé à la personne et le problème de départ, la non-remise, est réglé. Quant à la partie manuscrite de la feuille, nous l'imprimerons dès la prochaine fois.
Avec cette présentation, le problème principal et le point d'amélioration sont séparés.
Un chef superficiel ne sait pas faire cette séparation. Alors il se sert des points d'amélioration secondaires pour essayer d'annuler même le résultat principal.
8. Même quand vous remettez une proposition, un chef qui ne sait pas trancher relance la réunion de zéro
La même chose arrive avec les propositions.
Vous regardez les problèmes d'un service et vous réfléchissez au point de blocage. Par exemple, vous voyez qu'il faut d'abord renforcer l'effectif ou recruter. Vous fixez des priorités. Vous construisez un plan en 30 minutes environ. Vous en faites une proposition en une journée environ. Vous la remettez à votre chef.
Ce qui devrait suivre, c'est l'une de ces choses :
- L'adopter
- La modifier
- La laisser de côté
- Essayer seulement une partie
- Décider qui la pilote
- Décider quels services impliquer
- Décider ce qui se fait et pour quand
Mais un chef qui ne sait pas trancher ne peut pas exploiter une proposition.
Il laisse la proposition sans réponse. Il ne décide pas. Il ne monte pas d'équipe. Plus tard, d'autres personnes se mettent à dire des choses semblables. Alors cela devient « réfléchissons tous à ça depuis le début ».
C'est un énorme gaspillage.
Il y a déjà une base. Ce n'est pas le moment de réfléchir de zéro. C'est le moment de décider si l'on adopte la proposition existante, si on la modifie et qui s'en charge.
Ce qu'il faut ici, ce n'est pas un remue-méninges à partir de rien, c'est une réunion de décision.
Par exemple, vous pouvez dire :
Une proposition a déjà été remise, donc cette fois j'aimerais utiliser la réunion non pour trouver des idées à partir de zéro, mais pour décider si nous poursuivons, quelles sont les priorités et qui s'occupe de quoi.
C'est ainsi que cela aurait dû se passer dès le départ.
9. Les idées de ceux qui pensent vite sont souvent prises à la légère
Ceux qui savent produire une proposition en peu de temps y perdent parfois.
Ils construisent un plan en 30 minutes. Ils en font un document en une journée. Ils organisent tout, du problème à la cause, des priorités aux mesures proposées.
C'est très précieux en soi.
Mais si le chef n'est pas capable de reconnaître cette valeur, on traite cela comme « une proposition parmi d'autres qui nous est arrivée ».
On a l'impression que peu de temps y a été consacré. Alors on la prend à la légère.
En réalité, la personne suit les problèmes depuis longtemps, les a structurés et a déjà tout démêlé dans sa tête. C'est la seule raison pour laquelle elle a été rapide.
Ce n'était pas superficiel parce que c'était rapide. C'était rapide parce qu'elle y avait déjà réfléchi.
Un chef qui ne comprend pas cela relance plus tard la même discussion depuis le début avec tout le monde. Et, après un long moment, il redécouvre quelque chose de proche de la proposition qui était déjà sur la table.
Pour une organisation, c'est extrêmement coûteux.
10. Une « réunion de rattrapage » vole le temps de celui qui a déjà réfléchi
Une réunion de rattrapage est une réunion où un groupe repart de zéro sur un sujet que quelqu'un avait déjà travaillé et remis.
Bien sûr, discuter à plusieurs n'est pas mauvais en soi.
Mais quand il existe déjà une base, l'objectif de la réunion devrait changer.
Une mauvaise réunion ressemble à ceci :
« D'abord, réfléchissons tous depuis le début. » « Quels sont les problèmes ? » « Quel est le souci ? » « Quelles idées avons-nous ? »
Une bonne réunion ressemble à ceci :
« Passons en revue la proposition déjà remise. » « Quels points adoptons-nous ? » « Quels points modifions-nous ? » « Quels points doivent être vérifiés davantage ? » « Qui s'en charge, et pour quand ? »
La seconde avance beaucoup plus.
Si quelqu'un a déjà réfléchi, on utilise son brouillon. Pas besoin de tout repenser.
Quand un chef ne sait pas faire cela, ceux qui savent réfléchir finissent épuisés.
« J'y ai déjà réfléchi. » « J'ai déjà remis les documents. » « Je l'ai amené au point où il ne reste qu'à décider. » « Et on recommence une réunion de zéro ? »
C'est ce qu'on ressent.
11. Ceux qui cadrent un besoin n'ont pas besoin d'un chef compréhensif, mais d'un chef qui ne gêne pas
Pour quelqu'un qui cadre un besoin, le chef idéal n'a pas besoin d'être exceptionnel.
Au minimum, il suffit qu'il ne gêne pas.
Par exemple, un chef qui dit des choses comme celles-ci rend le travail bien plus facile :
« Allez-y avec le plan A. » « Je m'occupe moi-même des autres services. » « Il y a un risque ici, ajoutez une phrase. » « Apportez-moi le sujet quand vous avez besoin d'une décision. » « On laisse celui-ci de côté pour l'instant. » « C'est un déploiement pour toute l'entreprise, donc fixons d'abord le cadre officiel avant de continuer. »
Rien que cela aide énormément.
À l'inverse, un chef qui dit des choses comme celles-ci gêne :
« Pourquoi ? » « Qu'est-ce que vous allez faire ? » « Où est le plan ? » « Mais pour demain. » « Ça aussi, pour demain. » « C'est une plainte, non ? » « L'écriture est moche, non ? » « Je ne connais pas la vraie cause. » « C'est comme ça que vous êtes. »
Cela ne fait pas avancer le travail. Cela le trouble.
Ce que veulent ceux qui cadrent un besoin, ce n'est pas un excès d'encadrement. Ce sont des décisions, de la responsabilité et une attitude qui ne gêne pas.
12. Être fait pour manager ne dépend pas du titre, mais de la « capacité de traduction »
Manager demande plus que parler à ceux d'en haut.
Cela demande la capacité de transformer l'orientation vague venue d'en haut en consignes claires que l'équipe d'en bas peut appliquer.
Concrètement, des capacités comme celles-ci :
- Clarifier l'objectif
- Faire ressortir ce qui n'est pas décidé
- Décider qui prend les décisions
- Décider qui fait le travail
- Fixer les priorités
- Fixer les échéances
- Décider ce que l'on abandonne
- Envoyer des demandes officielles aux autres services
- Mettre ceux qui font le travail en état d'agir
- Garder une trace pour que personne ne change de position plus tard
Un manager qui ne sait pas faire cette traduction est moins un chef qu'une machine à produire du travail non défini.
De son côté, quelqu'un sans titre qui sait faire cette traduction est très fort en pratique.
« On part sur A, B ou C ? » « Cette inquiétude est déjà prise en compte. » « Dans ces conditions, on part sur A. » « Voici les personnes à prévenir. » « J'ai juste besoin que vous décidiez. » « Le travail concret, on s'en occupe de notre côté. »
Quelqu'un qui sait dire cela possède une bonne part des capacités d'un manager ou d'un chef de projet.
Ce n'est pas qu'il ne soit pas fait pour manager. Il n'est simplement pas fait pour le management à l'ancienne, qui fait bouger les gens par une autorité floue.
Il est peut-être tout à fait fait pour le management à la façon d'un chef de projet, qui avance en cadrant les besoins, en construisant l'accord, en gérant les risques et en coordonnant les personnes concernées.
13. Des façons de le dire que vous pouvez employer ouvertement
Sur le plan émotionnel, vous pouvez penser « agaçant », « superficiel » ou « ridicule ».
Mais en pratique, il vaut mieux ne pas le dire tel quel.
Le reformuler ainsi convient pour la version que vous pouvez dire ouvertement.
Séparer le problème principal des améliorations secondaires
L'objectif principal ici, faire parvenir le document à la personne, est atteint, et le problème de non-remise est réglé. Quant à la façon de remplir la feuille jointe, nous l'améliorerons en l'imprimant dès la prochaine fois.
Quand vous avez déjà remis une proposition
Une proposition a déjà été remise à ce sujet. La prochaine fois, plutôt qu'un remue-méninges à partir de zéro, j'aimerais que vous décidiez si nous poursuivons, quelles sont les priorités et qui s'occupe de quoi.
Quand une décision est nécessaire
Il y a trois options : A, B et C. Compte tenu de l'impact et de l'effort, je pense que A est la plus raisonnable. Dès que vous aurez décidé, j'avancerai en conséquence.
Quand des exigences supplémentaires apparaissent après coup
D'après les consignes initiales, j'ai terminé jusqu'à X. Si vous avez aussi besoin de Y, merci de le préciser comme faisant partie du périmètre et j'avancerai.
Quand on vous dit que c'est unilatéral
Ce n'était pas une demande unilatérale. C'était une demande de confirmation, qui priait la personne de répondre s'il y a des raisons ou des blocages derrière la non-remise.
Quand on vous dit d'en discuter en personne
Cela peut se régler si la personne vérifie elle-même, et comme la feuille comprend un moyen de répondre, j'ai d'abord procédé par écrit. Si une vérification orale est nécessaire en plus, je le ferai une fois que les personnes et les points à confirmer seront clairs.
14. Conclusion : ne laissez pas une critique superficielle effacer votre résultat principal
Ce qui compte au travail, c'est de séparer le problème principal des points d'amélioration secondaires.
Si le problème principal est résolu, c'est un résultat. S'il y a de petits défauts, ce sont des choses à corriger la prochaine fois.
Ne mélangez pas les deux.
Si le problème était un document qui n'arrivait pas à la personne, la question principale est « arrive-t-il ? ». Si le document principal est arrivé, le problème principal est résolu. Si l'écriture de la feuille jointe est difficile à lire, il suffit d'imprimer la prochaine fois.
S'il s'agit d'une proposition sur les problèmes d'un service, la question principale est « quel est le point de blocage, et par quoi commence-t-on ? ». Si la proposition a été remise, l'étape suivante n'est pas de réfléchir de zéro. C'est de décider.
Pour ceux qui cadrent un besoin, la critique d'un chef superficiel est une vraie nuisance.
Mais il n'y a aucune raison de se laisser entraîner par cette critique superficielle jusqu'à nier ses propres résultats.
Ce qu'il faut regarder, c'est l'objectif, la cause, les priorités, les conditions de mise en oeuvre et le résultat.
Les défauts de surface peuvent simplement être améliorés. Le fait d'avoir résolu le problème principal n'a pas à être effacé.
Recueil de modèles pratiques
1. Journal de traitement d'un document non remis
Le document adressé à cette personne avait été renvoyé plusieurs fois, nous avons donc utilisé une feuille pour lui indiquer qu'il lui était destiné et lui demander de répondre aux RH s'il y avait une raison à la non-remise ou un blocage. Résultat : le document principal est bien arrivé à la personne et le problème de départ, la non-remise, est réglé. Quant à la partie manuscrite de la feuille, nous l'imprimerons dès la prochaine fois.
2. Séparer le problème principal des points d'amélioration
L'objectif principal, X, est atteint. Quant à Y, nous le traiterons comme une amélioration dès la prochaine fois.
3. Quand vous voulez qu'une proposition existante soit utilisée
Une proposition a déjà été remise, donc cette fois j'aimerais que vous décidiez si nous poursuivons, quelles sont les priorités et qui s'occupe de quoi, plutôt que de repartir d'idées à zéro.
4. Quand vous voulez que votre chef tranche entre A, B et C
À ce stade, nous pourrions partir sur le plan A, B ou C. Compte tenu de l'impact et de l'effort, je pense que le plan A est le plus raisonnable. S'il n'y a pas de problème, je poursuis avec le plan A.
5. Pour prévenir les ajouts de dernière minute d'un chef
D'après les consignes initiales, j'ai terminé jusqu'à X. Si vous avez aussi besoin de Y, merci de le préciser comme faisant partie du périmètre et j'avancerai.
6. Quand on vous dit d'en discuter en personne
Cela peut se régler si la personne vérifie elle-même, et comme la feuille comprend un moyen de répondre, j'ai d'abord procédé par écrit. Si une vérification orale est aussi nécessaire, dites-moi qui et quoi confirmer.
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Notes pour la publication
Cet article contient des éléments proches d'une expérience réelle, il doit donc être anonymisé avant publication.
- Ne pas citer le nom de l'entreprise
- Ne pas citer de noms de personnes
- Flouter le nom du service
- Remplacer l'argot interne par « chef » ou « manager »
- Généraliser le type de document et le contenu du travail
- Supprimer les dates précises
- Tant que l'on cherche un emploi, le traiter comme un brouillon non publié
- Si on le publie, le présenter non sous l'angle de la colère, mais sous celui de la « conception du travail », du « cadrage des besoins » et du « rôle d'un manager »
Pour finir
Si vous savez cadrer un besoin, ne perdez pas de vue vos propres résultats à cause d'une critique superficielle.
Si vous avez résolu le problème principal, c'est un résultat. S'il y a des points d'amélioration secondaires, corrigez-les la prochaine fois.
Le rôle d'un chef n'est pas de relever des défauts de surface et de mettre la pression sur son équipe. C'est de fixer l'objectif, de décider des priorités, d'assumer la responsabilité et de créer les conditions pour que ceux qui font le travail puissent avancer.
Un chef qui ne peut pas faire cela est du bruit, pas un soutien.
Et il ne faut pas laisser le bruit effacer votre résultat principal.
