Introdução
O que realmente desgasta no trabalho não é ter um chefe exigente.
Se ele é exigente, mas toma decisões claras, define prioridades, diz qual é o objetivo e deixa claro até onde vai a sua responsabilidade, ainda dá para trabalhar.
O chefe que mais cansa é o que faz coisas assim:
- Não decide
- Não compartilha informação
- Não transforma ideias vagas em pedidos claros
- Resolve tudo com um comentário vago, falado
- Muda de posição depois
- Transforma um pequeno defeito em culpa por todo o trabalho
- No fim, joga a culpa na personalidade do funcionário
Com um chefe assim, quem é bom em definir requisitos (deixar claro o que precisa ser feito, por quê, quem decide e em que condições) é quem mais sofre.
Para tocar o trabalho, você olha o objetivo, a situação atual, a causa, quem está envolvido, as condições para executar, os riscos e quem toma a decisão. O chefe, por outro lado, só olha a impressão superficial e alguns defeitos soltos, e critica só isso.
O resultado é que cada um fala num nível diferente.
Você fala de como o trabalho está montado. O chefe fala de como ele parece. Você resolve o problema principal. O chefe pega detalhes menores para melhorar.
Se essa distância for crescendo, o chefe deixa de ser um apoio e vira só barulho.
1. Tudo o que você precisa de um chefe é decisão, prioridade e responsabilidade
Tem gente que consegue levar o trabalho para a frente quase sozinha.
Por exemplo, gente que sabe fazer coisas como estas:
- Organizar o objetivo
- Entender a situação atual
- Achar o gargalo
- Dividir as opções em Plano A, B e C
- Enxergar os riscos antes de acontecerem
- Conversar com outros departamentos
- Trazer as pessoas envolvidas para o lado
- Manter um registro por escrito
- Parar tudo se parecer que vai dar problema
- Montar uma proposta rápido quando precisa
Para quem faz tudo isso, o papel que precisa do chefe é bem pequeno.
O que essa pessoa realmente quer do chefe é só isto:
- Tomar a decisão
- Definir as prioridades
- Fazer o pedido formal a outros departamentos
- Assumir a responsabilidade
- Dar as explicações para quem está acima e servir de escudo
- Não acrescentar mudanças inúteis de última hora
Por outro lado, um chefe que não faz isso atrapalha muito.
Ele diz "pode ir em frente", mas não decide nada. Diz "pense por conta própria", mas não define prioridade. Diz "fale com o outro departamento", mas não dá nenhum apoio formal. Pergunta "e aí, como está?", mas não assume responsabilidade. E no final aperta você com "por que fez isso?" ou "por que não fez aquilo?".
Isso não agrega valor como chefe. Só acrescenta barulho ao trabalho.
2. "Saber conversar com a diretoria" e "saber definir requisitos" são habilidades diferentes
Alguns gestores sabem muito bem conversar com quem está acima deles.
Falam com os diretores. Vão às reuniões. Pedem opinião. Voltam com algo que parece uma orientação. Dizem "vamos em frente" de um jeito convincente.
Visto de fora, só isso já parece trabalho de gestor.
Mas o problema de verdade vem depois.
Ele consegue transformar o que ouviu de vago lá em cima em instruções claras com as quais a equipe possa trabalhar?
Depois de uma reunião, ele deveria organizar assim:
- O que foi decidido
- O que ainda não foi decidido
- Quem toma a decisão
- Quem faz o trabalho de fato
- Quem precisa saber o quê
- O que será feito e até quando
- Em que condições seguimos em frente
- Em que condições paramos
- Quais são os riscos
- Se já está realmente pronto para ser passado para a equipe
Só quando está detalhado até aqui é que quem faz o trabalho consegue se mexer.
Mas um gestor que não sabe fazer essa conversão joga o que é vago lá de cima direto para a equipe.
"Parece que vai começar alguma coisa em julho." "Fale com o S e comece." "Marque uma reunião ainda este mês." "Faça alguma coisa por enquanto." "E aí, como está?" "Por que isso não anda?"
Essa pessoa vai às reuniões, mas não define requisitos.
Conversar com quem está em cima e organizar o trabalho para que quem está embaixo consiga agir são duas habilidades diferentes.
3. Se você sabe definir requisitos, trate seu chefe como um portão de aprovação
Se você é bom em definir requisitos, usar o chefe como alguém para pedir conselho pode desgastar você.
Isso porque, ao consultá-lo, costuma aparecer mais coisa vaga, comentários rasos que tiram você do problema principal, ou uma mudança posterior no que conta como "pronto".
Nesse caso, é melhor tratar o chefe não como conselheiro, mas como um portão de aprovação.
Por exemplo, você pode dizer:
Vou seguir com o Plano A neste caso. As preocupações são B e C, e as duas já estão resolvidas. Se não houver problema, sigo com o A.
Ou:
Há três opções: A, B e C. Considerando o impacto e o esforço, acho que A é a mais sensata. Por favor, decida com qual vamos.
Ou:
Como isso será implantado na empresa toda, precisamos fazer um pedido formal a outros departamentos. Se formos em frente, por favor decida quais departamentos vão ajudar, quem serão os contatos e qual a prioridade.
Assim você reduz o que o chefe precisa pensar.
Você não faz o chefe pensar do zero. Você faz ele escolher. Faz ele decidir, e só decidir. Faz ele dizer onde está a responsabilidade.
Se você sabe definir requisitos, o melhor caminho é organizar tudo você mesmo primeiro e depois pedir ao chefe aprovação, uma escolha, um pedido formal e que ele assuma a responsabilidade.
4. Mesmo resolvendo o problema principal, você é descartado por detalhes menores
O mais irritante nos chefes superficiais é que, mesmo quando o problema principal está resolvido, eles implicam com defeitos secundários e rejeitam tudo.
Digamos que um documento endereçado a um funcionário tenha voltado para o RH três vezes.
Para resolver a não entrega, você monta um processo assim:
- Indicar claramente que é endereçado à própria pessoa
- Imprimir que é para o participante do treinamento em pessoa
- Imprimir também o departamento e o nome do participante
- Colocar uma seta mostrando onde olhar
- Pedir que, se tiver dificuldade para receber, escreva o motivo e devolva ao RH
- Avisar que, se tudo correu bem, pode jogar a folha fora
- Enviar com o documento principal anexado
Como resultado, o documento principal chegou à pessoa.
Ou seja, o problema principal, "não chega", está resolvido.
Mas uma revisão superficial vai assim:
"A letra à mão no endereço da folha anexa está feia." "Isso é uma reclamação, né?" "Não é meio unilateral?" "Converse com a pessoa e descubra a causa real." "Então qual é a causa real? Não sabemos."
É uma revisão bem fraca.
Porque ela não está olhando o problema principal que deveria olhar.
O que deveria ser verificado é isto:
- O que causou as três devoluções
- Se foi criado um caminho que chega até a pessoa
- Se a pessoa tem como responder caso esteja com dificuldade
- Se o documento principal chegou
- Se dá para evitar que a mesma não entrega aconteça de novo
A letra difícil de ler na folha anexa é, no máximo, algo a melhorar da próxima vez.
Não é motivo para rejeitar o fato de que o problema principal foi resolvido.
5. Quando a crítica de "unilateral" erra o alvo
Quando você dá orientação por escrito, às vezes ouve que foi "unilateral".
Mas se a folha inclui coisas como as seguintes, não é unilateral:
- Que ela é endereçada à pessoa
- Que o documento não vinha chegando e isso estava causando problema
- Que, se houver algum gargalo ou circunstância, pedimos que a pessoa avise
- Que, se não houver problema, pode jogar fora
- Que existe um caminho para responder
Isso não é uma ordem unilateral. É um pedido para confirmar por que o documento não estava chegando.
Na verdade, dá menos trabalho para a outra pessoa do que sair atrás de alguém para conversar cara a cara.
"Vá conversar com ela" parece atencioso à primeira vista.
Mas, transformado em fluxo de trabalho de verdade, fica assim:
- Descobrir quem distribuiu o documento
- Descobrir o departamento dessa pessoa
- Ir até esse departamento para conversar
- Confirmar as circunstâncias com a pessoa ou com os envolvidos
- Organizar no RH o que foi ouvido
- No fim, registrar por escrito de qualquer jeito
É muito esforço. E, como é verbal, pode virar uma discussão de "você disse / eu não disse" mais tarde.
Já se você montar de forma que a pessoa leia a folha e responda se precisar, tudo se resolve com a própria pessoa conferindo. Fica registrado. Não é preciso sair procurando os envolvidos.
Ser atencioso nem sempre é conversar pessoalmente. Fazer com que o outro não fique confuso, gaste o mínimo de esforço e deixe registro também é uma forma de atenção.
6. Se você diz "descubra a causa real", veja se o método chega perto dela
As palavras "descubra a causa real" estão certas em si.
Mas palavras certas sozinhas não significam nada.
Se você quer achar a causa real, há coisas que precisa olhar:
- Os destinatários das últimas três vezes
- Como o nome foi escrito
- Como foi enviado
- O motivo de cada devolução
- Se a pessoa recebeu do lado dela
- O endereço, o departamento e o caminho do correio interno
- Quem parou o envio e onde
- Em que etapa foi devolvido
Se você não olha nada disso e só diz "talvez a letra esteja feia" ou "fale com a pessoa", isso não é análise de causa raiz.
E desta vez o documento principal chegou. Então, no mínimo, essa solução melhorou a entrega.
O que se deve olhar aqui é separar o problema principal já resolvido do que sobrou.
- Problema principal: o documento endereçado à pessoa não chega até ela
- Ação: indicar claramente que é para ela, incluir um jeito de responder e enviar
- Resultado: o documento principal chegou
- O que sobrou: a parte escrita à mão da folha anexa deve ser impressa a partir da próxima vez
É só organizar assim.
Dizer apenas "a letra está feia", "parece reclamação" ou "é unilateral", sem fazer isso, é superficial.
7. "Letra feia" é melhoria para a próxima vez, não o problema principal
O comentário de que a letra é difícil de ler não é totalmente sem sentido.
Da próxima vez, basta imprimir. Usar um modelo padrão. Digitar também o destinatário.
Mas isso é uma melhoria secundária.
O objetivo principal desta vez era resolver o problema da não entrega.
Esse objetivo principal foi alcançado.
Então o certo é dizer isto:
O documento endereçado a esta pessoa havia sido devolvido várias vezes, então usamos uma folha para avisá-la de que era para ela e para pedir que respondesse ao RH se houvesse algum motivo para a não entrega ou algum gargalo. Como resultado, o documento principal chegou à pessoa e o problema original da não entrega foi resolvido. Quanto à parte escrita à mão da folha, vamos imprimi-la a partir da próxima vez.
Com essa forma de colocar, o problema principal e o ponto de melhoria ficam separados.
Um chefe superficial não consegue fazer essa separação. Então usa os pontos de melhoria secundários para tentar anular até o resultado principal.
8. Mesmo quando você entrega uma proposta, um chefe que não sabe decidir começa a reunião do zero
A mesma coisa acontece com propostas.
Você olha os problemas de um departamento e pensa qual é o gargalo. Por exemplo, percebe que primeiro é preciso contratar mais gente. Define as prioridades. Monta um esboço em uns 30 minutos. Transforma em proposta em mais ou menos um dia. Entrega ao chefe.
O que deveria vir depois é uma destas coisas:
- Adotar
- Revisar
- Descartar
- Testar só uma parte
- Decidir quem vai conduzir
- Decidir quais departamentos entram
- Decidir o que será feito e até quando
Mas um chefe que não sabe decidir não consegue aproveitar uma proposta.
Ele deixa a proposta sem resposta. Não decide. Não monta uma equipe. Mais tarde, outras pessoas começam a dizer coisas parecidas. Aí vira "vamos todos pensar nisso do zero".
É um desperdício enorme.
Já existe um rascunho. Não é hora de pensar do zero. É hora de decidir se adota a proposta que já existe, se revisa e quem vai fazer.
O que se precisa aqui não é um brainstorm do zero, e sim uma reunião para tomar uma decisão.
Por exemplo, você pode dizer:
Já foi entregue uma proposta, então desta vez eu gostaria de usar a reunião não para gerar ideias do zero, mas para decidir se vamos em frente, as prioridades e quem cuida de quê.
É assim que deveria ter sido feito desde o início.
9. As ideias de quem pensa rápido costumam ser levadas na brincadeira
Quem consegue produzir uma proposta em pouco tempo às vezes sai perdendo.
Monta um esboço em 30 minutos. Transforma em documento em um dia. Organiza tudo, do problema à causa, das prioridades às medidas propostas.
Isso vale muito.
Mas se o chefe não consegue enxergar esse valor, a proposta é tratada como "uma proposta qualquer que chegou".
Parece que não se gastou muito tempo. Então é levada na brincadeira.
Na verdade, a pessoa vem observando os problemas o tempo todo, já os organizou e já tinha pensado em tudo. Foi só por isso que foi rápido.
Não foi superficial por ter sido rápido. Foi rápido porque já vinha pensando nisso.
Um chefe que não entende isso depois começa a mesma conversa do começo com todo mundo. E, depois de muito tempo, redescobre algo parecido com a proposta que já estava na mesa.
Para uma organização, isso é um desperdício enorme.
10. Uma "reunião para correr atrás" rouba o tempo de quem já pensou no assunto
Uma reunião para correr atrás é aquela em que um grupo volta e pensa do zero sobre algo que alguém já tinha resolvido e entregado.
Claro, discutir com várias pessoas não é ruim em si.
Mas, quando já existe um rascunho, o objetivo da reunião deveria mudar.
Uma reunião ruim é assim:
"Primeiro, vamos todos pensar desde o começo." "Quais são os problemas?" "Qual é o problema?" "Que ideias temos?"
Uma reunião boa é assim:
"Vamos passar pela proposta que já está pronta." "Quais pontos adotamos?" "Quais pontos revisamos?" "Quais pontos precisam de mais verificação?" "Quem faz e até quando?"
A segunda rende muito mais.
Se alguém já pensou no assunto, use o rascunho dessa pessoa. Não precisa pensar tudo de novo.
Quando o chefe não consegue fazer isso, quem sabe pensar acaba exausto.
"Isso eu já pensei." "Eu já entreguei o material." "Deixei num ponto em que só falta decidir." "E vamos começar uma reunião do zero de novo?"
É assim que a pessoa se sente.
11. Quem define requisitos não precisa de um chefe compreensivo, e sim de um que não atrapalhe
Para quem define requisitos, o chefe ideal não precisa ser extraordinário.
No mínimo, basta que ele não atrapalhe.
Por exemplo, um chefe que diz coisas como estas facilita muito o trabalho:
"Siga com o Plano A." "Eu mesmo resolvo com os outros departamentos." "Aqui tem um risco, acrescente uma frase." "Traga para mim quando precisar de uma decisão." "Vamos deixar este de lado por enquanto." "Isso é uma implantação na empresa toda, então vamos acertar a estrutura formal antes de seguir."
Só isso já ajuda muito.
Por outro lado, um chefe que diz coisas como as seguintes atrapalha:
"Por quê?" "O que você vai fazer?" "Cadê o plano?" "Mas para amanhã." "Isso também para amanhã." "Isso é uma reclamação, né?" "A letra está feia, né?" "Eu não sei a causa real." "Você é assim mesmo."
Isso não faz o trabalho andar. Atrapalha o trabalho.
O que quem define requisitos quer não é orientação em excesso. São decisões, responsabilidade e uma atitude de não atrapalhar.
12. Ser bom para gerir não depende do cargo, mas da "capacidade de traduzir"
Gerir exige mais do que conversar com quem está acima.
Exige a capacidade de transformar a orientação vaga que vem de cima em requisitos com os quais a equipe de baixo possa agir.
Em concreto, capacidades como estas:
- Deixar o objetivo claro
- Trazer à tona o que ainda não foi decidido
- Decidir quem toma as decisões
- Decidir quem faz o trabalho
- Definir as prioridades
- Definir os prazos
- Decidir o que será abandonado
- Enviar pedidos formais a outros departamentos
- Deixar quem faz o trabalho em condições de agir
- Manter um registro para que ninguém mude de posição depois
Um gestor que não sabe fazer essa tradução é menos um chefe e mais uma máquina de produzir trabalho indefinido.
Por outro lado, alguém sem cargo que sabe fazer essa tradução é muito forte na prática.
"Vamos de A, B ou C?" "Essa preocupação já está considerada." "Com essas condições, vamos de A." "Estas são as pessoas que precisam ser avisadas." "Só preciso que você decida." "O trabalho em si fica com a gente."
Quem consegue dizer isso tem bastante da capacidade de um gestor ou gerente de projetos.
Não é que essa pessoa não sirva para gerir. Ela só não serve para a gestão à moda antiga, que move as pessoas por autoridade vaga.
Ela pode muito bem servir para a gestão no estilo de gerente de projetos, que avança definindo requisitos, construindo acordo, gerenciando riscos e coordenando os envolvidos.
13. Jeitos de dizer isso que você pode usar abertamente
Emocionalmente, você pode pensar "irritante", "superficial" ou "ridículo".
Mas na prática é melhor não dizer isso de forma direta.
Reformular assim funciona para a versão que você pode dizer abertamente.
Separar o problema principal das melhorias secundárias
O objetivo principal, fazer o documento chegar à pessoa, foi alcançado, e o problema da não entrega está resolvido. Quanto ao preenchimento da folha, vamos melhorar imprimindo a partir da próxima vez.
Quando você já entregou uma proposta
Já foi entregue uma proposta sobre isso. Da próxima vez, em vez de fazer um brainstorm do zero, eu gostaria que você decidisse se vamos em frente, as prioridades e quem cuida de quê.
Quando é preciso uma decisão
Há três opções: A, B e C. Considerando o impacto e o esforço, acho que A é a mais sensata. Quando você decidir, eu sigo conforme a decisão.
Quando aparecem requisitos extras depois
Pelas instruções originais, concluí até X. Se você também precisa de Y, deixe isso claro como parte do escopo e eu sigo em frente.
Quando dizem que foi unilateral
Não foi um pedido unilateral. Foi um pedido de confirmação, pedindo que a pessoa responda caso haja motivos ou gargalos por trás da não entrega.
Quando mandam conversar pessoalmente
Isso pode ser resolvido com a própria pessoa conferindo, e como a folha inclui um jeito de responder, tratei primeiro por escrito. Se for preciso ainda uma confirmação verbal, eu faço quando as pessoas e os pontos a confirmar estiverem claros.
14. Conclusão: não deixe uma crítica superficial apagar seu resultado principal
O que importa no trabalho é separar o problema principal dos pontos de melhoria secundários.
Se o problema principal foi resolvido, isso é um resultado. Se há pequenos defeitos, são coisas para corrigir da próxima vez.
Não misture os dois.
Se o problema era um documento que não chegava à pessoa, a pergunta principal é "chega ou não?". Se o documento principal chegou, o problema principal está resolvido. Se a letra da folha anexa é difícil de ler, basta imprimir da próxima vez.
Se é uma proposta sobre os problemas de um departamento, a pergunta principal é "qual é o gargalo e por onde começamos?". Se a proposta já foi entregue, o próximo passo não é pensar do zero. É decidir.
Para quem define requisitos, a crítica de um chefe superficial é um incômodo de verdade.
Mas não há necessidade de se deixar arrastar por essa crítica rasa e negar seus próprios resultados.
O que se deve olhar é o objetivo, a causa, as prioridades, as condições para executar e o resultado.
Os defeitos de superfície podem simplesmente ser melhorados. O fato de você ter resolvido o problema principal não precisa ser apagado.
Coleção de modelos práticos
1. Registro para tratar um documento que não chegou
O documento endereçado a esta pessoa havia sido devolvido várias vezes, então usamos uma folha para avisá-la de que era para ela e para pedir que respondesse ao RH se houvesse algum motivo para a não entrega ou algum gargalo. Como resultado, o documento principal chegou à pessoa e o problema original da não entrega foi resolvido. Quanto à parte escrita à mão da folha, vamos imprimi-la a partir da próxima vez.
2. Separar o problema principal dos pontos de melhoria
O objetivo principal, X, foi concluído. Quanto a Y, vamos tratá-lo como melhoria a partir da próxima vez.
3. Quando você quer que uma proposta já entregue seja aproveitada
Já foi entregue uma proposta, então desta vez eu gostaria que você decidisse se vamos em frente, as prioridades e quem cuida de quê, em vez de começar as ideias do zero.
4. Quando você quer que o chefe decida entre A, B e C
No momento, podemos ir com o Plano A, B ou C. Considerando o impacto e o esforço, acho que o Plano A é o mais sensato. Se não houver problemas, sigo com o Plano A.
5. Para evitar as mudanças de última hora de um chefe
Pelas instruções originais, concluí até X. Se você também precisa de Y, deixe isso claro como parte do escopo e eu sigo em frente.
6. Quando mandam conversar pessoalmente
Isso pode ser resolvido com a própria pessoa conferindo, e como a folha inclui um jeito de responder, tratei primeiro por escrito. Se for preciso também uma confirmação verbal, diga-me quem e o que devo confirmar.
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Notas para quando for publicado
Este artigo contém conteúdo próximo de uma experiência real, por isso precisa ser anonimizado antes de ser publicado.
- Não citar o nome da empresa
- Não citar nomes de pessoas
- Disfarçar o nome do departamento
- Trocar a gíria interna por "chefe" ou "gestor"
- Generalizar o tipo de documento e o conteúdo do trabalho
- Remover datas específicas
- Enquanto estiver procurando emprego, tratar como rascunho não publicado
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Para encerrar
Se você sabe definir requisitos, não perca de vista os seus resultados por causa de uma crítica superficial.
Se você resolveu o problema principal, isso é um resultado. Se há pontos de melhoria secundários, corrija da próxima vez.
O papel de um chefe não é implicar com defeitos superficiais e pressionar a equipe. É definir o objetivo, decidir as prioridades, assumir a responsabilidade e criar condições para que quem faz o trabalho consiga agir.
Um chefe que não consegue fazer isso é barulho, não apoio.
E você não deve deixar o barulho apagar o seu resultado principal.
