บทนำ
สิ่งที่ทำให้เหนื่อยจริงๆ ในที่ทำงาน ไม่ใช่เพราะหัวหน้าเข้มงวด
ถ้าหัวหน้าเข้มงวดแต่ตัดสินใจชัดเจน จัดลำดับความสำคัญ มีเป้าหมาย และบอกชัดว่าเรารับผิดชอบแค่ไหน เราก็ยังทำงานได้
คนที่เหนื่อยที่สุดคือหัวหน้าที่ทำอย่างนี้
- ไม่ตัดสินใจ
- ไม่แบ่งปันข้อมูล
- ไม่เปลี่ยนความคิดที่คลุมเครือให้เป็นสิ่งที่ต้องทำอย่างชัดเจน
- ปัดเรื่องไปด้วยคำพูดที่ไม่ชัด
- กลับคำทีหลัง
- เอาข้อบกพร่องเล็กๆ ข้อเดียวมาขยายเป็นความผิดของงานทั้งหมด
- สุดท้ายก็โทษนิสัยหรือบุคลิกของลูกน้อง
ใต้หัวหน้าแบบนี้ คนที่เก่งเรื่องกำหนดรายละเอียดงาน (บอกได้ว่าต้องทำอะไร ทำไม ใครตัดสินใจ และทำภายใต้เงื่อนไขอะไร) จะลำบากที่สุด
เพราะเพื่อให้งานเดินหน้า เราต้องดูเป้าหมาย สถานการณ์ตอนนี้ สาเหตุ ใครเกี่ยวข้อง เงื่อนไขในการทำ ความเสี่ยง และใครเป็นคนตัดสินใจ ส่วนหัวหน้าดูแค่ความรู้สึกแรกที่เห็นกับข้อบกพร่องบางจุด แล้วก็วิจารณ์แค่นั้น
ผลคือสองฝ่ายพูดกันคนละระดับ
เราพูดเรื่องวิธีออกแบบงาน หัวหน้าพูดเรื่องหน้าตาของงาน เรากำลังแก้ปัญหาหลัก หัวหน้าเลือกหยิบแต่จุดเล็กๆ ที่ปรับปรุงได้
ถ้าช่องว่างนี้สะสมไปเรื่อยๆ หัวหน้าก็ไม่ใช่คนที่ช่วยเราอีกต่อไป แต่กลายเป็นแค่เสียงรบกวน
1. สิ่งที่ต้องการจากหัวหน้ามีแค่ การตัดสินใจ ลำดับความสำคัญ และความรับผิดชอบ
มีคนที่ผลักดันงานให้เดินหน้าได้เองเกือบทั้งหมด
เช่น คนที่ทำสิ่งเหล่านี้ได้
- จัดระเบียบเป้าหมาย
- เข้าใจสถานการณ์ตอนนี้
- หาจุดที่ทำให้งานติด
- แบ่งตัวเลือกเป็นแผน A แผน B แผน C
- มองเห็นความเสี่ยงก่อนเกิดขึ้น
- คุยกับแผนกอื่น
- ดึงคนที่เกี่ยวข้องมาร่วม
- จดบันทึกไว้
- หยุดงานถ้าดูท่าจะเกิดปัญหา
- เขียนข้อเสนอได้เร็วเมื่อจำเป็น
สำหรับคนที่ทำได้ทั้งหมดนี้ สิ่งที่ต้องการจากหัวหน้าจึงมีไม่มาก
สิ่งที่อยากได้จากหัวหน้าจริงๆ มีแค่นี้
- ตัดสินใจ
- กำหนดลำดับความสำคัญ
- ส่งคำขออย่างเป็นทางการไปยังแผนกอื่น
- รับผิดชอบ
- ชี้แจงต่อผู้บริหารระดับสูงและเป็นเกราะให้ลูกน้อง
- ไม่เพิ่มเงื่อนไขใหม่ในนาทีสุดท้ายโดยไม่จำเป็น
ในทางกลับกัน หัวหน้าที่ไม่ทำเรื่องเหล่านี้ขัดขวางงานมาก
พูดว่า "ลุยเลย" แต่ไม่ตัดสินใจอะไรสักอย่าง พูดว่า "คิดเองสิ" แต่ไม่กำหนดลำดับความสำคัญ พูดว่า "ไปคุยกับแผนกอื่นดู" แต่ไม่ให้การสนับสนุนอย่างเป็นทางการ ถามว่า "ตอนนี้เป็นยังไงบ้าง" แต่ไม่รับผิดชอบอะไร แล้วสุดท้ายก็ไล่บี้ว่า "ทำไมถึงทำอย่างนั้น" หรือ "ทำไมไม่ทำอันนี้"
นั่นไม่ได้เพิ่มคุณค่าในฐานะหัวหน้า แต่เพิ่มเสียงรบกวนให้กับงาน
2. "คุยกับผู้บริหารได้" กับ "วางรายละเอียดงานได้" เป็นความสามารถคนละอย่าง
หัวหน้าบางคนคุยกับคนที่อยู่เหนือขึ้นไปได้ดีมาก
คุยกับผู้บริหาร เข้าประชุม ขอความเห็น กลับมาพร้อมสิ่งที่ฟังดูเหมือนแนวทาง แล้วพูดว่า "เดี๋ยวเราจัดการ" ได้อย่างน่าเชื่อ
มองจากข้างนอก แค่นี้ก็ดูเหมือนหัวหน้าแล้ว
แต่ปัญหาจริงๆ อยู่ที่หลังจากนั้น
เขาแปลงเรื่องคลุมเครือที่ได้ยินมาจากข้างบนให้เป็นคำสั่งที่ชัดเจน ซึ่งทีมข้างล่างลงมือทำได้หรือเปล่า
หลังประชุม ควรแยกให้ได้อย่างนี้
- อะไรตัดสินใจแล้ว
- อะไรยังไม่ตัดสินใจ
- ใครเป็นคนตัดสินใจ
- ใครเป็นคนลงมือทำจริง
- ต้องแจ้งใครเรื่องอะไร
- ทำอะไรภายในเมื่อไหร่
- เงื่อนไขที่จะเดินหน้าคืออะไร
- เงื่อนไขที่จะหยุดคืออะไร
- ความเสี่ยงคืออะไร
- พร้อมส่งต่อให้ทีมข้างล่างแล้วหรือยัง
ต้องแยกละเอียดถึงขนาดนี้ คนที่ลงมือทำถึงจะขยับได้
แต่หัวหน้าที่แปลงแบบนี้ไม่ได้ จะโยนเรื่องคลุมเครือจากข้างบนลงมาให้ทีมตรงๆ
"ได้ยินว่าเดือนกรกฎาคมจะมีอะไรสักอย่างเริ่มขึ้น" "ไปคุยกับ S แล้วเริ่มเลย" "นัดประชุมให้ได้ภายในเดือนนี้" "ทำๆ ไปก่อน" "เป็นไงบ้างแล้ว" "ทำไมยังไม่คืบหน้า"
คนแบบนี้เข้าประชุมก็จริง แต่ไม่ได้วางรายละเอียดงาน
คุยกับคนข้างบนได้ กับออกแบบงานให้คนข้างล่างขยับได้ เป็นความสามารถสองอย่างที่แยกจากกัน
3. ถ้าวางรายละเอียดงานได้ ให้มองหัวหน้าเป็น "ด่านอนุมัติ"
ถ้าคุณเก่งเรื่องวางรายละเอียดงาน การใช้หัวหน้าเป็นที่ปรึกษาอาจทำให้คุณหมดแรง
เพราะพอไปปรึกษา มักได้เรื่องคลุมเครือเพิ่ม ได้ความเห็นตื้นๆ ที่ดึงคุณออกจากปัญหาหลัก หรือได้เกณฑ์ว่าอะไรถึงจะเรียกว่า "เสร็จ" ที่เปลี่ยนไปทีหลัง
ในกรณีนี้ ควรมองหัวหน้าเป็นด่านอนุมัติ ไม่ใช่ที่ปรึกษา
เช่น พูดว่า
เรื่องนี้ผมจะทำตามแผน A ส่วนที่กังวลคือ B กับ C ซึ่งจัดการไว้แล้วทั้งสองข้อ ถ้าไม่มีปัญหา ผมจะเดินหน้าตามแผน A
หรือ
มีสามทางเลือกคือ A, B และ C เมื่อดูผลกระทบและแรงงานที่ต้องใช้แล้ว ผมคิดว่า A เหมาะสมที่สุด รบกวนช่วยตัดสินใจว่าจะใช้อันไหน
หรือ
เรื่องนี้ต้องใช้ทั่วทั้งบริษัท จึงต้องส่งคำขออย่างเป็นทางการไปยังแผนกอื่น ถ้าจะเดินหน้า รบกวนช่วยตัดสินใจว่าแผนกไหนจะมาช่วย ใครเป็นผู้ประสานงาน และมีลำดับความสำคัญเท่าไร
วิธีนี้ทำให้สิ่งที่หัวหน้าต้องคิดแคบลง
เราไม่ได้ให้หัวหน้าคิดตั้งแต่ศูนย์ แต่ให้เขาเลือก ให้เขาตัดสินใจอย่างเดียว ให้เขาบอกว่าความรับผิดชอบอยู่ตรงไหน
ถ้าวางรายละเอียดงานได้ วิธีที่ดีกว่าคือจัดระเบียบเองก่อน แล้วค่อยขอให้หัวหน้า "อนุมัติ" "เลือก" "ส่งคำขออย่างเป็นทางการ" และ "รับผิดชอบ"
4. แก้ปัญหาหลักได้แล้ว แต่ยังถูกปฏิเสธทั้งหมดเพราะจุดปรับปรุงเล็กๆ
สิ่งที่น่ารำคาญจริงๆ ของหัวหน้าที่คิดตื้นคือ ต่อให้ปัญหาหลักแก้ได้แล้ว เขาก็จับผิดข้อบกพร่องรองๆ แล้วปฏิเสธทั้งหมด
สมมติว่าเอกสารที่ส่งถึงพนักงานคนหนึ่งถูกตีกลับมาที่ฝ่ายบุคคลสามครั้ง
เพื่อแก้ปัญหาที่ส่งไม่ถึง คุณวางขั้นตอนไว้อย่างนี้
- ระบุให้ชัดว่าส่งถึงตัวบุคคลเอง
- พิมพ์ว่าเป็นของผู้เข้าอบรมโดยตรง
- พิมพ์ชื่อแผนกและชื่อของผู้เข้าอบรมด้วย
- ใส่ลูกศรบอกว่าให้ดูตรงไหน
- ขอให้ถ้ารับไม่ได้หรือมีปัญหา เขียนเหตุผลแล้วส่งกลับมาที่ฝ่ายบุคคล
- แจ้งว่าถ้าทุกอย่างเรียบร้อยดี แผ่นนี้ทิ้งได้เลย
- ส่งไปพร้อมกับเอกสารหลักที่แนบไป
ผลคือเอกสารหลักถึงตัวบุคคลแล้ว
กล่าวคือ ปัญหาหลักที่ว่า "ส่งไม่ถึง" แก้ได้แล้ว
แต่การตรวจแบบตื้นเป็นอย่างนี้
"ลายมือที่เขียนชื่อผู้รับบนแผ่นที่แนบไปไม่สวย" "นี่คือข้อร้องเรียนใช่ไหม" "ไม่ใช่ฝ่ายเดียวหรือเปล่า" "ไปคุยกับตัวบุคคลแล้วหาสาเหตุที่แท้จริง" "แล้วสาเหตุที่แท้จริงคืออะไร ไม่รู้"
นี่เป็นการตรวจที่อ่อนมาก
เพราะไม่ได้ดูปัญหาหลักที่ควรดู
สิ่งที่ควรตรวจคือ
- อะไรทำให้ถูกตีกลับสามครั้ง
- สร้างเส้นทางที่ถึงตัวบุคคลได้แล้วหรือยัง
- ถ้าบุคคลนั้นมีปัญหา เขามีวิธีตอบกลับไหม
- เอกสารหลักถึงหรือยัง
- ป้องกันไม่ให้ส่งไม่ถึงแบบเดิมอีกในอนาคตได้ไหม
ลายมือที่อ่านยากบนแผ่นที่แนบ อย่างมากก็เป็นแค่จุดที่ปรับปรุงครั้งหน้า
ไม่ใช่เหตุผลที่จะปฏิเสธความจริงที่ว่าปัญหาหลักถูกแก้ไปแล้ว
5. เมื่อคำวิจารณ์ว่า "ทำฝ่ายเดียว" ไม่ตรงประเด็น
เมื่อเราแจ้งเป็นลายลักษณ์อักษร บางครั้งก็ถูกว่า "ทำฝ่ายเดียว"
แต่ถ้าในแผ่นนั้นมีเรื่องต่อไปนี้ ก็ไม่ใช่การทำฝ่ายเดียว
- ระบุว่าส่งถึงตัวบุคคล
- บอกว่าเอกสารไม่ถึงมาตลอดและทำให้เกิดปัญหา
- ขอให้แจ้งมาถ้ามีอุปสรรคหรือเหตุผลบางอย่าง
- บอกว่าถ้าไม่มีปัญหาก็ทิ้งได้
- มีช่องทางตอบกลับ
นี่ไม่ใช่คำสั่งฝ่ายเดียว แต่เป็นคำขอให้ช่วยยืนยันว่าทำไมเอกสารถึงไม่ถึง
ที่จริง เป็นภาระกับอีกฝ่ายน้อยกว่าการไปตามหาตัวแล้วคุยต่อหน้า
คำว่า "ไปคุยกับเขาสิ" ฟังดูใส่ใจในตอนแรก
แต่ถ้าแปลงเป็นขั้นตอนงานจริง จะเป็นอย่างนี้
- หาว่าใครเป็นคนแจกเอกสาร
- หาว่าคนนั้นอยู่แผนกไหน
- ไปที่แผนกนั้นเพื่อคุย
- ถามสถานการณ์จากบุคคลนั้นหรือคนที่เกี่ยวข้อง
- จัดระเบียบสิ่งที่ฟังมาทางฝ่ายบุคคล
- สุดท้ายก็ต้องจดบันทึกอยู่ดี
ใช้แรงมาก และเพราะเป็นการพูดปากเปล่า ทีหลังก็อาจกลายเป็นเถียงกันว่า "คุณพูด / ผมไม่ได้พูด"
ในทางกลับกัน ถ้าออกแบบให้บุคคลนั้นดูแผ่นแล้วตอบกลับเมื่อจำเป็น ทุกอย่างก็จบด้วยการที่เขาตรวจเอง มีบันทึกเหลืออยู่ และไม่ต้องตามหาคนที่เกี่ยวข้อง
ความใส่ใจไม่ได้แปลว่าต้องคุยต่อหน้าเสมอไป การทำให้อีกฝ่ายไม่สับสน ใช้แรงน้อยที่สุด และมีบันทึกเหลือไว้ ก็เป็นความใส่ใจอีกแบบหนึ่ง
6. ถ้าพูดว่า "หาสาเหตุที่แท้จริง" ให้ดูว่าวิธีที่ทำเข้าใกล้สาเหตุหรือไม่
คำว่า "หาสาเหตุที่แท้จริง" ถูกต้องในตัวมันเอง
แต่คำที่ถูกต้องอย่างเดียวไม่มีความหมาย
ถ้าอยากหาสาเหตุที่แท้จริง มีสิ่งที่ต้องดู
- ผู้รับในสามครั้งที่ผ่านมา
- วิธีเขียนชื่อ
- วิธีส่ง
- เหตุผลของการตีกลับแต่ละครั้ง
- ฝั่งบุคคลนั้นได้รับหรือเปล่า
- ที่อยู่ แผนก และเส้นทางไปรษณีย์ภายใน
- ใครหยุดไว้ และที่ไหน
- ถูกตีกลับในขั้นตอนไหน
ถ้าไม่ดูอะไรเลยแล้วพูดแค่ว่า "อาจเป็นเพราะลายมือไม่สวย" หรือ "ไปคุยกับตัวบุคคล" นั่นไม่ใช่การวิเคราะห์หาสาเหตุ
และครั้งนี้เอกสารหลักถึงแล้ว ดังนั้นอย่างน้อยวิธีแก้ครั้งนี้ก็ทำให้ส่งถึงดีขึ้น
สิ่งที่ควรดูตรงนี้คือแยกปัญหาหลักที่แก้แล้วออกจากสิ่งที่ยังเหลือ
- ปัญหาหลัก: เอกสารที่ส่งถึงตัวบุคคลไปไม่ถึงเขา
- สิ่งที่ทำ: ระบุชัดว่าส่งถึงเขา เพิ่มช่องทางตอบกลับ แล้วส่งไป
- ผล: เอกสารหลักถึงแล้ว
- สิ่งที่เหลือ: ส่วนที่เขียนด้วยมือบนแผ่นที่แนบควรพิมพ์แทนตั้งแต่ครั้งหน้า
จัดระเบียบแค่นี้ก็พอ
การพูดแค่ว่า "ลายมือไม่ดี" "ฟังเหมือนข้อร้องเรียน" หรือ "ทำฝ่ายเดียว" โดยไม่ทำอย่างนี้ เป็นการมองแค่ผิวเผิน
7. "ลายมือไม่สวย" เป็นจุดปรับปรุงครั้งหน้า ไม่ใช่ปัญหาหลัก
ความเห็นที่ว่าลายมืออ่านยากก็ไม่ได้ไร้ความหมายเสียทีเดียว
ตั้งแต่ครั้งหน้า พิมพ์เอาก็พอ ใช้แบบฟอร์มมาตรฐาน พิมพ์ชื่อผู้รับด้วย
แต่นั่นเป็นจุดปรับปรุงรองลงมา
เป้าหมายหลักครั้งนี้คือแก้ปัญหาที่เอกสารส่งไม่ถึง
เป้าหมายหลักนั้นสำเร็จแล้ว
ดังนั้นสิ่งที่ควรพูดคือ
เอกสารที่ส่งถึงคนนี้ถูกตีกลับหลายครั้ง เราจึงใช้แผ่นแนบเพื่อบอกว่าเอกสารเป็นของเขา และขอให้ตอบกลับฝ่ายบุคคลถ้ามีเหตุผลที่ส่งไม่ถึงหรือมีอุปสรรค ผลคือเอกสารหลักถึงตัวบุคคลแล้ว และปัญหาเดิมที่ส่งไม่ถึงได้รับการแก้ไขแล้ว ส่วนที่เขียนด้วยมือบนแผ่นแนบ เราจะพิมพ์แทนตั้งแต่ครั้งหน้า
พอพูดแบบนี้ ปัญหาหลักกับจุดปรับปรุงก็แยกจากกัน
หัวหน้าที่คิดตื้นแยกแบบนี้ไม่ได้ จึงเอาจุดปรับปรุงรองมาพยายามลบล้างแม้กระทั่งผลงานหลัก
8. ต่อให้ส่งข้อเสนอไปแล้ว หัวหน้าที่ตัดสินใจไม่ได้ก็เริ่มประชุมใหม่จากศูนย์
เรื่องเดียวกันเกิดกับข้อเสนอได้เช่นกัน
คุณดูปัญหาของแผนกแล้วคิดว่าจุดที่ติดอยู่คืออะไร เช่น พบว่าต้องหาคนเพิ่มหรือรับสมัครคนก่อน คุณจัดลำดับความสำคัญ ร่างโครงในเวลาประมาณ 30 นาที ทำเป็นข้อเสนอในเวลาประมาณหนึ่งวัน แล้วส่งให้หัวหน้า
สิ่งที่ควรเกิดขึ้นต่อไปคืออย่างใดอย่างหนึ่งต่อไปนี้
- รับไปใช้
- แก้ไข
- พักไว้ก่อน
- ลองทำแค่บางส่วน
- ตัดสินใจว่าใครจะเป็นคนดำเนินการ
- ตัดสินใจว่าจะดึงแผนกไหนมาเกี่ยวข้อง
- ตัดสินใจว่าจะทำอะไรภายในเมื่อไหร่
แต่หัวหน้าที่ตัดสินใจไม่ได้ก็ใช้ข้อเสนอให้เป็นประโยชน์ไม่ได้
เขาปล่อยข้อเสนอไว้ไม่ตอบ ไม่ตัดสินใจ ไม่จัดตั้งทีม ต่อมามีคนอื่นเริ่มพูดเรื่องคล้ายกัน แล้วก็กลายเป็น "มาช่วยกันคิดเรื่องนี้ใหม่ตั้งแต่ต้นกันเถอะ"
นี่เป็นความสูญเปล่าอย่างมาก
มีร่างอยู่แล้ว ตอนนี้ไม่ใช่ช่วงคิดใหม่จากศูนย์ แต่เป็นช่วงตัดสินใจว่าจะรับข้อเสนอที่มีอยู่ไปใช้หรือไม่ จะแก้ไขหรือเปล่า และใครจะทำ
สิ่งที่ต้องใช้ตรงนี้ไม่ใช่การประชุมระดมความคิดจากศูนย์ แต่เป็นการประชุมเพื่อตัดสินใจ
เช่น พูดว่า
ข้อเสนอถูกส่งไปแล้ว ครั้งนี้ผมอยากใช้การประชุมไม่ใช่เพื่อหาไอเดียจากศูนย์ แต่เพื่อตัดสินใจว่าจะเดินหน้าหรือไม่ ลำดับความสำคัญ และใครรับผิดชอบส่วนไหน
นั่นคือวิธีที่ควรทำมาตั้งแต่แรก
9. ไอเดียของคนที่คิดเร็วมักถูกมองข้าม
คนที่ทำข้อเสนอได้ในเวลาสั้นบางครั้งก็เสียเปรียบ
ร่างโครงใน 30 นาที ทำเป็นเอกสารใน 1 วัน จัดระเบียบทุกอย่างตั้งแต่ปัญหา สาเหตุ ลำดับความสำคัญ ไปจนถึงมาตรการที่เสนอ
สิ่งนี้มีคุณค่ามากโดยธรรมชาติ
แต่ถ้าหัวหน้าไม่มีความสามารถที่จะเห็นคุณค่านั้น ก็จะถูกมองเป็นแค่ "ข้อเสนอที่ถูกส่งมา"
ดูเหมือนไม่ได้ใช้เวลามาก จึงถูกมองข้าม
แต่ความจริงคือคนนั้นเฝ้าดูปัญหามาตลอด จัดโครงสร้างไว้แล้ว และคิดทุกอย่างในหัวเสร็จแล้ว นั่นคือเหตุผลเดียวที่ทำได้เร็ว
ไม่ใช่ตื้นเพราะเร็ว แต่เร็วเพราะคิดมาก่อนแล้ว
หัวหน้าที่ไม่เข้าใจเรื่องนี้ ทีหลังจะเริ่มคุยเรื่องเดิมตั้งแต่ต้นกับทุกคน และหลังจากผ่านไปนานก็ค้นพบสิ่งที่ใกล้เคียงกับข้อเสนอที่วางอยู่บนโต๊ะอยู่แล้วอีกครั้ง
สำหรับองค์กร นี่เป็นความสิ้นเปลืองอย่างยิ่ง
10. "การประชุมตามหลัง" ขโมยเวลาของคนที่คิดไว้แล้ว
การประชุมตามหลัง คือการประชุมที่ทั้งกลุ่มย้อนกลับไปคิดใหม่ตั้งแต่ต้นเรื่องที่มีคนคิดและส่งมาแล้ว
แน่นอนว่าการหารือกันหลายคนไม่ได้เป็นเรื่องไม่ดีในตัวมันเอง
แต่เมื่อมีร่างอยู่แล้ว จุดประสงค์ของการประชุมควรเปลี่ยน
การประชุมที่ไม่ดีเป็นอย่างนี้
"ก่อนอื่นมาช่วยกันคิดตั้งแต่ต้น" "ปัญหามีอะไรบ้าง" "อะไรคือปัญหา" "เรามีไอเดียอะไรบ้าง"
การประชุมที่ดีเป็นอย่างนี้
"มาดูข้อเสนอที่ออกมาแล้วกัน" "ประเด็นไหนที่เรารับไว้" "ประเด็นไหนที่เราแก้ไข" "ประเด็นไหนที่ต้องตรวจสอบเพิ่ม" "ใครทำ และภายในเมื่อไหร่"
แบบหลังได้งานมากกว่ามาก
ถ้ามีคนคิดไว้แล้ว ก็ใช้ร่างของเขา ไม่ต้องคิดทุกอย่างใหม่อีก
เมื่อหัวหน้าทำแบบนั้นไม่ได้ คนที่คิดเป็นก็หมดแรง
"เรื่องนั้นผมคิดไว้แล้ว" "ผมส่งเอกสารไปแล้ว" "ผมทำจนเหลือแค่ตัดสินใจ" "แล้วจะเริ่มประชุมจากศูนย์อีกเหรอ"
ความรู้สึกเป็นแบบนั้น
11. สิ่งที่คนวางรายละเอียดงานต้องการ ไม่ใช่หัวหน้าที่เข้าใจ แต่เป็นหัวหน้าที่ไม่ขัดขวาง
สำหรับคนที่วางรายละเอียดงาน หัวหน้าในอุดมคติไม่จำเป็นต้องยอดเยี่ยมเป็นพิเศษ
อย่างน้อยแค่ไม่ขัดขวางก็พอ
เช่น หัวหน้าที่พูดอย่างนี้ทำให้ทำงานง่ายขึ้นมาก
"ทำตามแผน A เลย" "แผนกอื่นผมจะไปคุยให้เอง" "ตรงนี้มีความเสี่ยง เพิ่มอีกประโยคหนึ่ง" "ถ้าต้องการให้ตัดสินใจ เอามาให้ผม" "เรื่องนี้ข้ามไปก่อนรอบนี้" "นี่ใช้ทั่วทั้งบริษัท ดังนั้นกำหนดโครงสร้างอย่างเป็นทางการก่อนแล้วค่อยเดินหน้า"
แค่นี้ก็ช่วยได้มาก
ในทางกลับกัน หัวหน้าที่พูดอย่างต่อไปนี้ขัดขวางงาน
"ทำไม" "จะทำยังไง" "แผนอยู่ไหน" "แต่ต้องเสร็จพรุ่งนี้" "อันนี้ก็พรุ่งนี้" "นี่คือข้อร้องเรียนใช่ไหม" "ลายมือไม่สวยใช่ไหม" "ไม่รู้สาเหตุที่แท้จริง" "นั่นเป็นนิสัยของเธอเอง"
นี่ไม่ได้ทำให้งานเดินหน้า แต่ทำให้งานขุ่นมัว
สิ่งที่คนวางรายละเอียดงานต้องการไม่ใช่การสอนมากเกินไป แต่เป็นการตัดสินใจ ความรับผิดชอบ และท่าทีที่ไม่ขัดขวาง
12. ใครเหมาะเป็นหัวหน้าหรือไม่ ไม่ได้ขึ้นกับตำแหน่ง แต่ขึ้นกับ "ความสามารถในการแปลง"
การบริหารต้องการมากกว่าการคุยกับคนข้างบน
ต้องมีความสามารถในการแปลงแนวทางคลุมเครือจากข้างบนให้เป็นสิ่งที่ต้องทำอย่างชัดเจนซึ่งทีมข้างล่างลงมือทำได้
โดยเฉพาะความสามารถเหล่านี้
- ทำให้เป้าหมายชัดเจน
- ดึงเรื่องที่ยังไม่ตัดสินใจออกมา
- กำหนดว่าใครเป็นคนตัดสินใจ
- กำหนดว่าใครเป็นคนทำ
- กำหนดลำดับความสำคัญ
- กำหนดเส้นตาย
- ตัดสินใจว่าจะทิ้งอะไร
- ส่งคำขออย่างเป็นทางการไปยังแผนกอื่น
- ทำให้คนที่ลงมือทำอยู่ในสภาพที่ขยับได้
- เก็บบันทึกไว้เพื่อไม่ให้ใครกลับคำทีหลัง
หัวหน้าที่แปลงแบบนี้ไม่ได้ ไม่ใช่หัวหน้าเท่าไรนัก แต่เป็นเครื่องผลิตงานที่ไม่ได้กำหนดรายละเอียดมากกว่า
ในทางกลับกัน คนที่ไม่มีตำแหน่งแต่แปลงแบบนี้ได้ แข็งแกร่งมากในการทำงานจริง
"เราจะเอาอันไหน A, B หรือ C" "เรื่องที่กังวลนั้นรวมอยู่ในแผนแล้ว" "ถ้าเงื่อนไขเป็นแบบนั้น เราจะเดินตาม A" "คนที่ต้องแจ้งคือกลุ่มนี้" "ผมแค่ขอให้คุณตัดสินใจ" "งานจริงพวกเราจัดการเอง"
คนที่พูดอย่างนี้ได้มีความสามารถแบบหัวหน้าหรือผู้จัดการโครงการอยู่ไม่น้อย
ไม่ใช่ว่าเขาไม่เหมาะกับการเป็นหัวหน้า เขาแค่ไม่เหมาะกับการบริหารแบบเก่าที่ขยับคนด้วยอำนาจที่คลุมเครือ
เขาอาจเหมาะกับการบริหารแบบผู้จัดการโครงการ ซึ่งเดินหน้าด้วยการวางรายละเอียดงาน สร้างข้อตกลง บริหารความเสี่ยง และประสานคนที่เกี่ยวข้อง
13. วิธีพูดที่เอาไปใช้พูดได้อย่างเปิดเผย
ในใจ คุณอาจคิดว่า "น่ารำคาญ" "ตื้น" หรือ "ไร้สาระ"
แต่ในการทำงานจริง ไม่ควรพูดออกไปตรงๆ
ลองเปลี่ยนคำพูดแบบนี้สำหรับฉบับที่พูดได้อย่างเปิดเผย
แยกปัญหาหลักออกจากจุดปรับปรุงรอง
เป้าหมายหลักของเรื่องนี้ คือให้เอกสารถึงตัวบุคคล สำเร็จแล้ว และปัญหาที่ส่งไม่ถึงได้รับการแก้ไขแล้ว ส่วนวิธีกรอกแผ่นแนบ เราจะปรับปรุงโดยพิมพ์แทนตั้งแต่ครั้งหน้า
เมื่อส่งข้อเสนอไปแล้ว
เรื่องนี้ได้ส่งข้อเสนอไปแล้ว ครั้งหน้าแทนที่จะระดมความคิดจากศูนย์ ผมอยากให้ช่วยตัดสินใจว่าจะเดินหน้าหรือไม่ ลำดับความสำคัญ และใครรับผิดชอบส่วนไหน
เมื่อต้องการการตัดสินใจ
มีสามทางเลือกคือ A, B และ C เมื่อดูผลกระทบและแรงงานที่ต้องใช้แล้ว ผมคิดว่า A เหมาะสมที่สุด เมื่อท่านตัดสินใจแล้ว ผมจะเดินหน้าตามนั้น
เมื่อมีเงื่อนไขเพิ่มขึ้นมาทีหลัง
ตามคำสั่งเดิม ผมทำเสร็จถึง X แล้ว ถ้าต้องการ Y ด้วย รบกวนระบุให้ชัดว่าเป็นส่วนของงาน แล้วผมจะดำเนินการต่อ
เมื่อถูกว่าทำฝ่ายเดียว
นี่ไม่ใช่คำขอฝ่ายเดียว แต่เป็นคำขอให้ยืนยัน โดยขอให้เขาตอบกลับถ้ามีเหตุผลหรืออุปสรรคเบื้องหลังที่ทำให้ส่งไม่ถึง
เมื่อถูกบอกให้ไปคุยกันต่อหน้า
เรื่องนี้จบได้ถ้าตัวบุคคลตรวจเอง และเพราะแผ่นแนบมีช่องทางตอบกลับอยู่แล้ว ผมจึงจัดการเป็นลายลักษณ์อักษรก่อน ถ้ายังต้องยืนยันด้วยปากเพิ่ม ผมจะทำเมื่อชัดเจนแล้วว่าต้องคุยกับใครและยืนยันเรื่องอะไร
14. สรุป อย่าปล่อยให้คำวิจารณ์ตื้นๆ ลบผลงานหลักของคุณ
สิ่งสำคัญในการทำงานคือแยกปัญหาหลักออกจากจุดปรับปรุงรอง
ถ้าปัญหาหลักแก้ได้แล้ว นั่นคือผลงาน ถ้ามีข้อบกพร่องเล็กน้อย นั่นคือสิ่งที่ต้องแก้ครั้งหน้า
อย่าเอาสองอย่างนี้มาปนกัน
ถ้าปัญหาคือเอกสารที่ส่งไปไม่ถึงตัวบุคคล คำถามหลักคือ "ถึงหรือเปล่า" ถ้าเอกสารหลักถึงแล้ว ปัญหาหลักก็แก้แล้ว ถ้าลายมือบนแผ่นแนบอ่านยาก ก็พิมพ์แทนในครั้งหน้า
ถ้าเป็นข้อเสนอเกี่ยวกับปัญหาของแผนก คำถามหลักคือ "อะไรคือจุดที่ติด และจะลงมือเรื่องไหนก่อน" ถ้าส่งข้อเสนอแล้ว ขั้นต่อไปไม่ใช่การคิดใหม่จากศูนย์ แต่คือการตัดสินใจ
สำหรับคนที่วางรายละเอียดงาน คำวิจารณ์ของหัวหน้าที่คิดตื้นเป็นเรื่องรบกวนจริงๆ
แต่ไม่จำเป็นต้องถูกคำวิจารณ์ตื้นๆ นั้นลากไปจนปฏิเสธผลงานของตัวเอง
สิ่งที่ควรดูคือ เป้าหมาย สาเหตุ ลำดับความสำคัญ เงื่อนไขในการทำ และผลลัพธ์
ข้อบกพร่องผิวๆ แก้ไขปรับปรุงไปก็พอ ความจริงที่ว่าคุณแก้ปัญหาหลักได้แล้วไม่จำเป็นต้องลบทิ้ง
ชุดแม่แบบใช้งานจริง
1. บันทึกการจัดการเอกสารที่ส่งไม่ถึง
เอกสารที่ส่งถึงคนนี้ถูกตีกลับหลายครั้ง เราจึงใช้แผ่นแนบเพื่อบอกว่าเอกสารเป็นของเขา และขอให้ตอบกลับฝ่ายบุคคลถ้ามีเหตุผลที่ส่งไม่ถึงหรือมีอุปสรรค ผลคือเอกสารหลักถึงตัวบุคคลแล้ว และปัญหาเดิมที่ส่งไม่ถึงได้รับการแก้ไขแล้ว ส่วนที่เขียนด้วยมือบนแผ่นแนบ เราจะพิมพ์แทนตั้งแต่ครั้งหน้า
2. แยกปัญหาหลักออกจากจุดปรับปรุง
เป้าหมายหลักของเรื่องนี้ คือ X สำเร็จแล้ว ส่วน Y เราจะจัดการเป็นการปรับปรุงตั้งแต่ครั้งหน้า
3. เมื่ออยากให้ใช้ข้อเสนอที่ส่งไปแล้ว
ข้อเสนอถูกส่งไปแล้ว ครั้งนี้ผมอยากให้ช่วยตัดสินใจว่าจะเดินหน้าหรือไม่ ลำดับความสำคัญ และใครรับผิดชอบส่วนไหน แทนที่จะเริ่มหาไอเดียจากศูนย์
4. เมื่ออยากให้หัวหน้าเลือกระหว่าง A, B และ C
ตอนนี้เราเลือกแผน A แผน B หรือแผน C ได้ เมื่อดูผลกระทบและแรงงานที่ต้องใช้แล้ว ผมคิดว่าแผน A เหมาะสมที่สุด ถ้าไม่มีปัญหา ผมจะเดินหน้าตามแผน A
5. เพื่อป้องกันเงื่อนไขใหม่ในนาทีสุดท้ายของหัวหน้า
ตามคำสั่งเดิม ผมทำเสร็จถึง X แล้ว ถ้าต้องการ Y ด้วย รบกวนระบุให้ชัดว่าเป็นส่วนของงาน แล้วผมจะดำเนินการต่อ
6. เมื่อถูกบอกให้ไปคุยกันต่อหน้า
เรื่องนี้จบได้ถ้าตัวบุคคลตรวจเอง และเพราะแผ่นแนบมีช่องทางตอบกลับอยู่แล้ว ผมจึงจัดการเป็นลายลักษณ์อักษรก่อน ถ้าต้องยืนยันด้วยปากเพิ่ม รบกวนบอกว่าต้องคุยกับใครและยืนยันเรื่องอะไร
ไอเดียบทความที่เกี่ยวข้อง
- กับดักของความรับผิดชอบที่ไม่มีอำนาจ: ที่ทำงานที่ให้เรารับผิดชอบผลงานโดยไม่มีอำนาจใดๆ
- อย่าแบกงานที่ไม่ได้กำหนดรายละเอียดไว้คนเดียว: วิธีทำให้ชัดว่าใครตัดสินใจและใครรับผิดชอบส่วนไหน
- เมื่อระบบตั้งเป้าหมายด้วยตัวเองพัง: กับดักของการตั้งเป้าเอง
- แม่แบบอีเมลเพื่อป้องกันการประเมินย้อนหลัง
- บันทึกป้องกันตัวเมื่อข้อเสนอของคุณถูกปล่อยไว้ไม่ตอบ
- ช่วงเวลาที่หัวหน้ากลายเป็นอุปสรรค: เมื่อการตรวจงานกลายเป็นการจับผิด
- ความน่ากลัวของงานที่ไม่ได้กำหนดรายละเอียดในฝ่ายบุคคล
- ทำไมนโยบายทั้งบริษัทไม่ควรกลายเป็นเป้าหมายส่วนตัวของคนคนเดียว
ข้อควรระวังเมื่อเผยแพร่
บทความนี้มีเนื้อหาใกล้เคียงกับประสบการณ์จริง จึงต้องทำให้ไม่ระบุตัวตนก่อนเผยแพร่
- ไม่ระบุชื่อบริษัท
- ไม่ระบุชื่อบุคคล
- ทำให้ชื่อแผนกคลุมเครือ
- เปลี่ยนคำเรียกภายในที่หยาบคายเป็น "หัวหน้า" หรือ "ผู้จัดการ"
- เขียนประเภทเอกสารและเนื้อหางานให้เป็นภาพกว้างๆ
- ตัดวันที่เฉพาะเจาะจงออก
- ระหว่างที่หางานอยู่ ให้ถือเป็นร่างที่ยังไม่เผยแพร่
- ถ้าเผยแพร่ ให้เขียนไม่ใช่ด้วยความโกรธ แต่ในมุม "การออกแบบงาน" "การวางรายละเอียดงาน" และ "บทบาทของผู้จัดการ"
ส่งท้าย
ถ้าคุณวางรายละเอียดงานได้ อย่าให้คำวิจารณ์ตื้นๆ ทำให้คุณมองไม่เห็นผลงานของตัวเอง
ถ้าคุณแก้ปัญหาหลักได้ นั่นคือผลงาน ถ้ามีจุดปรับปรุงรอง ก็แก้ครั้งหน้า
หน้าที่ของหัวหน้าไม่ใช่การจับผิดข้อบกพร่องผิวๆ แล้วไล่บี้ลูกน้อง แต่คือการกำหนดเป้าหมาย ตัดสินใจลำดับความสำคัญ รับผิดชอบ และสร้างสภาพที่คนลงมือทำขยับได้
หัวหน้าที่ทำเรื่องนี้ไม่ได้ คือเสียงรบกวน ไม่ใช่คนที่คอยช่วย
และคุณไม่ควรปล่อยให้เสียงรบกวนลบผลงานหลักของคุณ
