前言
工作上真正讓人累的，並不是主管嚴格。
主管再嚴，只要決定明確、有輕重緩急、有目標，也講清楚你負責到哪裡，還是做得下去。
最讓人心累的，是主管這樣做事：
- 不做決定
- 不分享資訊
- 不把需求講清楚
- 口頭含糊帶過
- 事後改口
- 抓著一個小瑕疵，就擴大成整件事的責任
- 最後把問題推給部屬的個性
在這種主管底下，愈是懂得把需求釐清的人（說得出要做什麼、為什麼做、誰來決定、什麼條件下做），愈辛苦。
因為要讓事情往前走，你得看目標、現況、原因、相關的人、執行條件、風險，還有誰來拍板。而主管只看表面印象和個別瑕疵，然後就來挑毛病。
結果就是，兩個人講話不在同一個層次上。
你在談工作怎麼設計，主管在談看起來怎麼樣。你在解決主要問題，主管只撿一些次要的改善點。
這種落差累積下去，主管就不再是支援你的人，只剩下雜音。
1. 對主管的期待，只要「做決定、排優先順序、扛責任」就夠了
有些人自己就能把工作往前推。
例如這樣的人：
- 能釐清目標
- 能掌握現況
- 能找出卡關的地方
- 能把方案分成 A、B、C
- 能提早想到風險
- 能和其他部門溝通
- 能把相關的人拉進來
- 會留下紀錄
- 覺得要出事時能喊停
- 需要時能很快寫出企劃書
對這樣的人來說，對主管的期待其實很有限。
他們本來只希望主管做這些：
- 做決定
- 排優先順序
- 正式向其他部門打招呼
- 扛責任
- 向上說明，替下面擋一擋
- 不要事後再亂加條件
反過來說，不做這些的主管，真的很礙事。
嘴上說「你去推吧」，卻不做決定。嘴上說「你自己想」，卻不排優先順序。嘴上說「去跟別的部門談」，卻不給正式支援。嘴上問「進度怎麼樣」，卻不扛責任。最後還要追問「你當初為什麼這樣做？」「你為什麼沒做？」
這不是在當主管時增加價值，而是在替工作增加雜音。
2. 「能跟上面說得上話」和「能把需求釐清」，是兩種不同的能力
有些主管，跟上面說話本身是沒問題的。
跟高層談，去開會，請教意見，帶回一些像是方針的話，再有模有樣地說一句「我們會推動」。
光看這些，從外面看就像個主管。
但問題在後面。
上面說的那些模糊的話，他能不能變成下面能動手的明確要求？
開完會，本來應該整理成這樣：
- 決定了什麼
- 還沒決定什麼
- 誰來拍板
- 誰來做實際的工作
- 要向誰通知什麼
- 什麼時候以前做什麼
- 在什麼條件下推進
- 在什麼條件下喊停
- 風險是什麼
- 是不是已經可以交給下面了
整理到這個地步，做事的人才動得起來。
可是做不到這種轉換的主管，會把上面的含糊原封不動丟給下面。
「聽說 7 月要有動作。」「你去找 S 談談，推進一下。」「這個月內想辦法排個會。」「先做做看再說。」「進度怎麼樣了？」「怎麼還沒動？」
這種人有去開會，卻沒有把需求釐清。
能跟上面說話，和把工作設計到下面可以動手，是兩種不同的能力。
3. 會釐清需求的人，最好把主管當成「核准關卡」
會釐清需求的人，如果把主管當成商量的對象，常常會被消耗掉。
因為一商量，往往含糊的話更多了，或是被一些淺淺的意見帶偏，離開了主要問題，又或是事後「算完成」的標準變了。
這種時候，把主管當成核准關卡，而不是商量對象，會比較好。
例如這樣說：
這件事我打算用 A 方案推進。擔心的是 B 和 C，這兩點已經處理好了。如果沒問題，我就照 A 進行。
或者這樣說：
目前有 A、B、C 三個方案。考慮到影響範圍和工作量，我認為 A 方案比較合適。請您決定用哪一個。
或者這樣說：
這件事要在全公司推行，需要正式向其他部門提出請求。如果要推進，請您決定配合的部門、窗口和優先順序。
這樣一來，主管需要思考的範圍就縮小了。
不是讓主管從零開始想，而是讓主管選。讓主管只做決定。讓主管把責任範圍講清楚。
會釐清需求的人，最好自己先整理好，再向主管要「核准」「選擇」「正式請求」和「責任」。
4. 主要問題解決了，卻因為次要的改善點被整個否定
淺層主管最麻煩的地方是，主要問題明明已經解決了，他卻只抓次要的瑕疵，把整件事都否定掉。
例如，寄給某位員工本人的文件被退回了三次。
為了解決收不到的問題，你設計了這樣的做法：
- 明確寫上是寄給本人的
- 印上是寄給參加訓練的本人
- 同時印上參加者的部門和姓名
- 用箭頭標出該看哪裡
- 如果收不到有困難，請寫明理由退回人資
- 告知如果順利收到，這張紙可以丟掉
- 連同主要文件一起寄出
結果，主要文件送到了本人手上。
也就是說，主要問題「送不到」已經解決了。
可是淺層的檢討是這樣的：
「附上的那張紙，收件人手寫的字太潦草。」「這不是客訴嗎？」「是不是太單方面了？」「去跟本人談談，弄清楚真正的原因。」「那真正的原因是什麼？不知道。」
這樣的檢討相當沒力道。
因為它沒有去看真正該看的主要問題。
該檢查的是這些：
- 三次退回的原因是什麼
- 有沒有建好能送到本人手上的路徑
- 本人遇到困難時有沒有回覆的辦法
- 主要文件有沒有送到
- 以後能不能避免同樣的送不到
附上的那張紙字跡難認，頂多是下次要改善的地方。
這不是否定「主要問題已經解決」這件事的理由。
5. 「太單方面」這種批評不對題的時候
對於用書面通知的做法，有時會被說「太單方面」。
但如果那張紙上寫了下面這些，那就不是單方面：
- 這是寄給本人的
- 文件一直沒送到，造成了困擾
- 如果有卡關的地方或狀況，請告訴我們
- 如果沒有問題，可以丟掉
- 有回覆的管道
這不是單方面的命令，而是請對方幫忙確認文件沒送到的原因。
而且比起到處找人當面談，對方的負擔更小。
「去談談」聽起來乍看很周到。
但真要落到實際的工作流程上，是這樣的：
- 先找出是誰發的文件
- 查出這個人在哪個部門
- 去那個部門談
- 向本人或相關的人了解狀況
- 在人資這邊整理聽來的內容
- 最後還是要留下紀錄
這樣太費工夫。而且是口頭的，以後還可能變成「你說過」「我沒說過」的爭執。
相反地，如果設計成本人看到那張紙，需要時再回覆，那麼只靠本人確認就能結束。紀錄也留得下來。也不用到處找相關的人。
周到不一定是當面談。讓對方不會迷糊、用最少的工夫、又留下紀錄，也是一種周到。
6. 說「要找出真正的原因」，就得看做法有沒有接近原因
「要找出真正的原因」這句話本身是對的。
但光是話對，沒有意義。
想找出真正的原因，有些東西一定要看：
- 過去三次的收件人
- 收件人姓名怎麼寫的
- 寄送方式
- 退回理由
- 本人那邊收到了沒有
- 地址、部門、內部郵遞路線
- 誰在哪裡擋下來的
- 在哪個環節被退回的
這些都不看，只說「是不是字太潦草」「去跟本人談」，那不叫原因分析。
而且這次主要文件已經送到了。那麼至少這次的對策，改善了送達的情況。
這裡該看的，是把已解決的主要問題和遺留問題分開。
- 主要問題：寄給本人的文件送不到
- 對策：明確寫上是寄給本人的，附上回覆管道後寄出
- 結果：主要文件送到了
- 遺留問題：附上那張紙的手寫部分，下次起改為列印
這樣整理就行了。
不這樣做，只說「字很醜」「像客訴」「太單方面」，只講表面，層次太淺。
7. 「字潦草」是下次的改善點，不是主要問題
說字跡難認，並不是完全沒有意義。
下次起列印就好。用固定格式就好。收件人也都用電腦打出來就好。
但那是次要的改善點。
這次的主要目的，是解決文件送不到的問題。
這個主要目的已經達成了。
所以，正確的說法是這樣：
這次寄給本人的文件已被退回多次，所以我們用一張紙告知文件是寄給本人的，並請本人在有送不到的原因或卡關的地方時回覆人資。結果，主要文件已送到本人手上，最初的送不到問題已經解決。附上那張紙的手寫部分，下次起改為列印。
這樣一說，主要問題和改善點就分開了。
淺層主管做不到這種區分。所以他們拿次要的改善點，想連主要成果一起否定。
8. 交了企劃書，不會做決定的主管也會從頭開會
企劃書也會碰到同樣的事。
你看了部門的問題，思考卡關的地方在哪裡。例如發現首先需要補人或徵人。你排了優先順序。花 30 分鐘左右做出大綱。花一天左右寫成企劃書。交給主管。
接下來本來應該是下面這些之一：
- 採用
- 修改
- 擱置
- 先試一部分
- 決定誰來推動
- 決定要拉哪些部門進來
- 決定什麼時候以前做什麼
但不會做決定的主管，用不好企劃書。
企劃書交上去，沒有回音。不做決定。不組織團隊。後來別人也說起類似的話。然後變成「大家從頭來想一想吧」。
這是很大的浪費。
初稿已經有了。現在不是從頭想的階段，而是決定要不要採用現有方案、要不要修改、誰來做的階段。
這時需要的不是從零開始的討論會，而是做決定的會議。
例如可以這樣說：
企劃案已經提交，所以這次的會議不是從零開始想點子，而是希望決定是否實施、優先順序和各自負責的範圍。
這才是本來該有的做法。
9. 想得快的人，提出的方案容易被看輕
能在短時間內做出企劃書的人，有時會吃虧。
30 分鐘做出大綱。一天做成資料。從問題、原因、優先順序到對策方案都整理好了。
這本來很有價值。
但如果主管沒有看出這個價值的眼光，就只會被當成「不知道誰寄來的方案」。
看起來沒花多少時間，於是被看輕。
可實際上，是因為這個人平常一直在關注問題，把它們整理成結構，腦中早就理清了，所以才快。
不是因為快才淺，而是因為早就想過，所以才快。
不理解這一點的主管，後來會和大家從頭談同樣的事。然後花很長的時間，重新發現一個和早就擺在桌上的方案差不多的東西。
對組織來說，這是非常大的浪費。
10. 「事後諸葛會議」會占用已經想過的人的時間
事後諸葛會議，是指別人已經整理好並交上來的內容，事後一群人又從頭想一遍的會議。
當然，幾個人一起討論本身並不壞。
但既然已經有了初稿，會議的目的就該改變。
不好的會議是這樣：
「先大家從頭想一想吧。」「問題是什麼？」「哪裡有問題？」「有什麼方案？」
好的會議是這樣：
「我們來確認一下已經提出的方案。」「哪些部分要採用？」「哪些部分要修改？」「哪些部分還需要進一步確認？」「誰來做，什麼時候以前完成？」
後者進展快得多。
如果已經有人想過了，用他的初稿就好。沒必要從頭再想。
主管做不到這一點，愈是會思考的人愈累。
「這個我已經想過了。」「資料我也交了。」「我已經整理到只剩做決定了。」「怎麼又從零開始開會？」
就是這種感覺。
11. 會釐清需求的人需要的，不是善解人意的主管，而是不礙事的主管
對會釐清需求的人來說，理想的主管不用特別出色。
最起碼，不礙事就好。
例如，如果主管是這樣的，做起事來就輕鬆多了：
「用 A 方案推進吧。」「其他部門我來打招呼。」「這裡有點風險，加一句話。」「需要做決定的時候拿來找我。」「這件事這次先放一放。」「這個是全公司推行，先把正式的負責架構定好再推進。」
光是這樣，就幫了大忙。
反過來，下面這樣的主管就礙事：
「為什麼？」「你打算怎麼辦？」「計畫呢？」「不過明天以前。」「這個也是明天以前。」「這是客訴吧？」「字很潦草吧？」「真正的原因我不知道。」「那就是你的個性。」
這不是在推進工作，而是在把工作攪混。
會釐清需求的人想要的，不是過度的指導，而是決斷、責任，以及不礙事的態度。
12. 適不適合當主管，取決於「轉換能力」，而不是頭銜
主管需要的，不只是跟上面說話。
還需要把上面含糊的方針，轉換成下面能動手的明確要求的能力。
具體來說，是這些能力：
- 把目標講清楚
- 找出還沒決定的事項
- 決定誰來拍板
- 決定誰來負責
- 決定優先順序
- 決定期限
- 決定捨棄什麼
- 向其他部門發出正式請求
- 讓做事的人處在可以動手的狀態
- 留下紀錄，防止事後翻盤
做不到這種轉換的主管，與其說是主管，不如說是製造「沒定義的工作」的機器。
另一方面，沒有頭銜卻能做這種轉換的人，在實際工作中非常強。
「A、B、C 三個，要走哪一個？」「這個擔心已經考慮過了。」「如果是這個條件，就走 A。」「需要通知的範圍是這些。」「只請您做決定。」「實際的工作由我們來做。」
能這樣說話的人，相當具備主管、專案經理的能力。
並不是不適合當主管。只是不適合靠含糊的權威來讓人做事的老派管理。
用釐清需求、達成共識、管理風險、協調相關人員來推動工作的專案經理式管理，反而可能很適合。
13. 可以公開說的換個說法
心裡，難免會覺得「礙事」「膚淺」「荒謬」。
但在工作上，最好不要直接這麼說。
公開場合，可以換成下面這樣的說法。
把主要問題和次要改善點分開
這件事的主要目的，也就是把文件送到本人手上，已經完成，送不到的問題已經解決。附上那張紙的寫法，下次起改為列印作為改善。
已經交過企劃書的時候
這件事我們已經提交了企劃書。下次希望不是從零開始想點子，而是請您決定是否實施、優先順序和負責範圍。
需要做決定的時候
有 A、B、C 三個方案。考慮到影響範圍和工作量，我認為 A 方案比較合適。您決定之後，我就照這個推進。
事後又冒出新需求的時候
依照最初的指示，我已經完成到○○。如果還需要做到△△，請明確列入工作範圍，我就繼續推進。
被說「太單方面」的時候
這不是單方面的要求，而是作為確認請求發出的通知，請對方在有送不到的原因或卡關的地方時回覆。
被說「當面談談」的時候
這件事本人確認就能結束，而且那張紙上也設了回覆管道，所以先用書面方式處理了。如果還需要口頭確認，我會先明確對象和要確認的事項，再去處理。
14. 結論：別讓淺層的批評抹掉你的主要成果
工作上重要的，是把主要問題和次要的改善點分開。
主要問題解決了，那就是成果。有次要的瑕疵，那就是下次要改的地方。
這兩件事不能混在一起。
如果問題是寄給本人的文件送不到，那麼主要問題就是「能不能送到」。主要文件送到了，主要問題就解決了。附上那張紙的字難認，下次列印就好。
如果是針對部門問題的企劃，主要問題就是「卡關的地方是什麼，先從哪裡著手」。企劃書已經交了，接下來就不是從頭想，而是到了做決定的階段。
對會釐清需求的人來說，淺層主管的批評，真的很礙事。
但沒必要被這種淺層的批評牽著走，連自己的成果都否定掉。
該看的，是目標、原因、優先順序、執行條件和結果。
表面的瑕疵，改善就好。解決了主要問題這個事實，不用抹掉。
實用範本集
1. 文件送不到的處理紀錄
這次寄給本人的文件已被退回多次，所以我們用一張紙告知文件是寄給本人的，並請本人在有送不到的原因或卡關的地方時回覆人資。 結果，主要文件已送到本人手上，最初的送不到問題已經解決。 附上那張紙的手寫部分，下次起改為列印。
2. 區分主要問題與改善點
這件事的主要目的○○已經完成。 △△作為改善點，下次起處理。
3. 希望用上已經交過的企劃書時
企劃案已經提交，所以這次希望您不是從零開始想點子，而是決定是否實施、優先順序和負責範圍。
4. 請主管在 A/B/C 中做決定時
目前可以考慮 A 方案、B 方案、C 方案。 考慮到影響範圍和工作量，我認為 A 方案比較合適。 如果沒有問題，我就照 A 方案推進。
5. 防止主管事後亂加條件時
依照最初的指示，我已經完成到○○。 如果還需要做到△△，請明確列入工作範圍，我就繼續推進。
6. 被說「當面談談」時
這件事本人確認就能結束，而且那張紙上也設了回覆管道，所以先用書面方式處理了。 如果還需要口頭確認，請告訴我對象和要確認的事項。
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- 求職期間，當作不公開的草稿
- 如果公開，不要從憤怒的角度，而要從「工作設計」「釐清需求」「管理者的職責」的角度來寫
最後
會釐清需求的人，不要因為淺層的批評，就看不見自己的成果。
主要問題解決了，那就是成果。有次要的改善點，下次改就好。
主管的職責，不是抓著表面的瑕疵來逼部屬。而是定下目標、決定優先順序、扛起責任，創造出做事的人可以動手的狀態。
做不到這些的主管，不是幫手，而是雜音。
而且，不能讓雜音抹掉你的主要成果。
