들어가며: 남을 도우며 승진해도 결국 그만두는 사람이 있다
회사에는 가끔 이런 분위기가 있다.
무조건 베풀어라. 힘든 사람은 도와줘라. 부탁받으면 받아라. 많이 떠안는 사람이 리더다. 할 수 있으면 전부 해라.
처음 들으면 참 좋은 말 같다. 서로 돕기, 팀워크, 기여, 성장. 듣기 좋은 말만 모아 놓았다.
그런데 실제 직장은 그렇게 깔끔하지 않다.
일 잘하고 뭐든 받아 주던 사람이 그만뒀다. 승진한 사람도 그만뒀다. 슈퍼 부장 같던 사람도 얼마 못 가 나갔다. IT를 잘해서 다들 의지하던 35살 경력직도 그만뒀다.
중요한 건 "승진했느냐"가 아니다. "그 승진으로 내 삶이 플러스가 됐느냐"다.
승진해도 책임만 늘고, 의지받는 만큼 허드렛일 담당이 되고, 도울수록 일이 끝없이 늘고, 가정과 취미가 사라지고, 결국 퇴사한다면, 그게 정말 성공한 길일까?
이 글에서는 회사의 "다 해라" 규칙을 그대로 믿지 않고 일을 어떻게 볼지 정리해 본다.
1. 베푸는 사람은 강하다. 하지만 선이 없으면 타 버린다
남에게 주고, 돕고, 주변을 받쳐 주는 사람은 조직에서 분명히 가치가 있다.
어려운 사람을 돕는다. 아는 걸 나눈다. 빠뜨린 일을 챙긴다. 신입을 봐 준다. 다른 부서 사이를 이어 준다.
이런 사람이 있으면 조직은 큰 도움을 받는다. 그런데 함정이 있다. 선 없이 베푸는 사람은 타 버린다.
애덤 그랜트와 렙 레벨레는 이것을 "베풂의 번아웃(generosity burnout)"이라고 불렀다. 남을 돕는 일은 좋지만, 경계가 없으면 본인이 과부하에 걸리고, 결국 도우려던 사람에게도 피해가 간다는 이야기다.
직장에서 정말 흔히 보는 모습이다. 처음엔 이 정도로 시작한다.
"저 사람이 잘 아니까 물어보자." "저 사람은 착하니까 부탁해 보자." "저 사람은 빠르니까 맡기자."
그러다 이렇게 바뀐다.
"저 사람이면 뭐든 해 줘." "저 사람한테 던지면 어떻게든 돼." "저 사람이 받으면 되지." "저 사람이 뒤처리하면 되지."
여기까지 오면 더는 신뢰가 아니다. 그 사람이 하나의 시설이 된 것이다.
전기, 수도, 와이파이, 그리고 그 사람. 멈추면 곤란하니 다들 당연하게 쓴다. 그 사람을 관리하는 건? 아무도 신경 쓰지 않는다.
2. 자산이 되는 베풂과 불에 타는 베풂은 다르다
나눠야 할 기준은 베푸는 사람이냐 아니냐가 아니다. 그 베풂이 나에게도 자산으로 돌아오느냐다.
자산이 되는 베풂
자산이 되는 베풂은 남을 도운 뒤에 이런 것이 남는다.
- 전문성
- 경력
- 재량
- 보수
- 인맥
- 평판
- 다시 쓸 수 있는 방식
- 다음 선택지
예를 들어 현장 개선을 하면 표준 문서가 남는다. 신입 교육을 하면 교육 순서가 생긴다. IT 업무를 도우면 자동화 도구와 운영 방식이 남는다. 부서 간 조율을 하면 책임 범위와 업무 흐름이 정리된다.
이건 좋은 베풂이다. 나에게도 상대에게도 남는다.
불에 타는 베풂
반대로 불에 타는 베풂은 이렇게 된다.
- 끼어드는 일이 늘어난다
- 잡일이 늘어난다
- 남의 뒷수습이 늘어난다
- 담당자 없는 부탁이 늘어난다
- 책임만 늘어난다
- 보수는 그대로다
- 경력에 쓰기도 어렵다
- 결국 지쳐서 그만둔다
주는 것처럼 보이지만 사실은 회사에 싸게 부려지고 있을 뿐이다.
"베푸는 사람이 승진한다"고 해도, 그 승진이 이렇게 바뀐다면 이해할 만하다.
월급이 오른다 재량이 늘어난다 같이 일할 사람이 붙는다 자유가 늘어난다 경력이 강해진다 회사 밖에서도 통한다 가정과 취미가 남는다
하지만 이렇게 된다면 어떨까.
일이 늘어난다 책임이 늘어난다 뒷수습이 늘어난다 거절하지 못하게 된다 집에 못 간다 취미가 사라진다 결국 그만둔다
그건 승진이 아니다. 소각로의 윗칸으로 옮겨 앉았을 뿐이다.
3. 승진하고도 그만둔다면 그 길은 "성공 코스"가 아니다
직장에는 흔한 착각이 있다.
"저 사람은 승진했어. 그러니까 옳아." "저 사람은 다 떠안았어. 그러니까 대단해." "저 사람은 뭐든 했어. 그러니까 본받아."
그런데 그 사람이 결국 그만뒀다면 봐야 할 것이 달라진다. 승진했는지가 아니라, 승진한 결과 본인의 삶이 플러스가 됐는지를 봐야 한다.
정말 플러스라면 승진 뒤에 이런 것이 늘어난다.
- 보수
- 재량
- 부하 직원
- 일을 고를 권한
- 가정을 지킬 여유
- 회사 밖에 내놓을 수 있는 경력
- 나의 시장 가치
- 삶의 선택지
반대로 마이너스라면 이렇게 된다.
- 일만 늘어난다
- 판단해야 할 책임만 늘어난다
- 사람은 늘지 않는다
- 보수는 크게 오르지 않는다
- 아무도 책임지지 않는 일이 모여든다
- 쉬는 날에도 머릿속에서 일이 안 떠난다
- 가정과 취미가 깎인다
- 결국 그만둔다
이걸 보지 않고 "승진한 사람을 본받아라"라고 하면 솔직히 힘들다.
본받은 끝이 퇴사라면 그 사람은 롤 모델이 아니라 미래 견본이다. "아, 저 길은 오를 산이 아니구나" 하고 알게 되는 것만으로도 가치가 있다.
4. 회사의 "다 해라" 규칙이 내 삶을 플러스로 만들어 주는 건 아니다
어떤 회사에는 이런 규칙이 있다.
할 수 있으면 전부 해라. 부탁받으면 받아라. 힘들어하면 도와라. 거절하지 마라. 많이 받아 내는 사람이 훌륭하다. 떠안는 사람이 리더다.
이걸 그대로 믿으면 일 잘하는 사람일수록 위험하다. 일은 잘하는 사람에게 몰리기 때문이다.
처리가 빠르다. IT를 안다. 상대 의도를 읽는다. 정해지지 않은 부분도 채워 넣는다. 사람 마음을 읽는다. 분위기를 깨지 않고 일을 진행한다.
이런 사람에게는 이런 말이 쏟아진다.
"이것도 부탁해요." "하는 김에 이것도." "그 건도 좀 봐 줘요." "IT팀에 물어봐 줘요." "담당 부서랑 조율해 줘요." "자료도 만들어 줘요." "신입도 좀 봐 주고요."
본인은 성장하는 줄 알지만, 사실은 남의 정리 안 된 일을 빨아들이고 있을 뿐일 수 있다.
중요한 건 다 하는 것이 아니다. 한 일이 무엇으로 바뀌느냐다.
5. 연구로 봐도 요구만 많고 자원이 없는 일은 타기 쉽다
번아웃을 설명하는 유명한 틀 중에 직무 요구-자원 모형(JD-R 모형)이 있다.
간단히 말하면 이렇다.
- 일에서 요구하는 것이 많다
- 그런데 쓸 수 있는 자원은 적다
이 상태가 오래가면 번아웃에 빠지기 쉽다.
여기서 요구는 업무량, 감정 노동, 역할의 모호함, 압박 같은 것이다. 자원은 재량, 지원, 피드백, 보상, 성장 기회 같은 것이다.
그래서 이런 상태는 꽤 위험하다.
일은 늘어난다 그런데 재량은 없다 사람도 안 늘어난다 보수도 안 오른다 책임 범위는 모호하다 고맙다는 말은 한순간이다 다음 일만 온다
크리스티나 마슬라크와 마이클 라이터의 연구에서는 사람과 직장이 어긋나기 쉬운 영역으로 업무량, 통제, 보상, 공동체, 공정성, 가치관을 꼽는다.
이걸 회사의 "다 해라" 규칙에 맞춰 보면 이해하기 쉽다.
| 영역 | "다 해라" 규칙에서 벌어지는 일 |
|---|---|
| 업무량 | 일 잘하는 사람에게 일이 몰린다 |
| 통제 | 받을지 거절할지 정할 힘이 약하다 |
| 보상 | 늘어난 일에 비해 보상이 적다 |
| 공동체 | 서로 돕는 게 아니라 한 사람에게 기대게 된다 |
| 공정성 | 떠안는 사람만 손해를 본다 |
| 가치관 | 자유, 가정, 취미와 어긋난다 |
이러면 타 버린다. 정신력으로 해결할 문제가 아니다. 구조 때문에 타는 것이다.
6. "신입 가르치려고 야근 100시간"은 미담이 아니라 설계 실수일 수 있다
예를 들어 이런 생각이 있다.
"신입을 가르치려면 야근 100시간도 해야지."
물론 교육은 중요하다. 사람을 키우는 것도, 현장을 지키는 것도 중요하다.
하지만 그걸 전부 선배의 근성에 얹는 건 꽤 위험하다. 원래 해야 할 일은 이쪽이다.
- 숙련자의 작업 모습을 영상으로 남긴다
- 합격/불합격 예시를 눈에 보이게 한다
- 체크리스트로 만든다
- 신입이 스스로 다시 확인할 수 있게 한다
- 선배는 차이 점검에 집중한다
- 가르치는 사람이 타지 않게 설계한다
즉 교육을 사람의 헌신이 아니라 구조로 바꾸는 것이다.
야근 100시간으로 가르치는 사람은 분명 훌륭할 수 있다. 하지만 그 사람이 타 버리면 끝이다.
나무꾼에게 "도끼 갈지 말고 힘으로 베라"고 하는 것과 같다. 얼마 안 가 쓰러지는 건 나무가 아니라 나무꾼이다.
7. 나에게 맞는 건 "끝없는 베풂"이 아니라 "자산 되는 베풂"이다
오해하면 안 된다. 남을 돕는 게 나쁜 게 아니다. 주는 것이 나쁜 것도 아니다. 문제는 주는 방식이다.
나에게 맞는 건 한없이 빨리는 사람이 아니라 자산 되는 베풂을 하는 사람이다. 이런 사람은 이렇게 움직인다.
상담은 들어 준다. 하지만 담당자가 되지는 않는다. 처음 틀은 만들어 준다. 하지만 운영 담당은 되지 않는다. 방법은 가르쳐 준다. 하지만 주된 책임은 돌려준다. 문제는 정리해 준다. 하지만 전부 내가 떠안지는 않는다. 사람은 돕는다. 하지만 내 삶을 내놓지는 않는다.
이건 차가운 게 아니다. 오래 도우려면 꼭 필요한 설계다.
선 없는 친절은 처음엔 고마운 대접을 받는다. 하지만 결국 본인이 타 버린다. 본인이 타면 도움받던 사람도 곤란해진다.
그래서 정말 좋은 베푸는 사람은 자신을 태우지 않는 방식으로 주는 사람이다.
8. 일을 받기 전에 확인할 다섯 가지 질문
회사의 "다 해라" 규칙에 휘말리지 않으려면 일을 받기 전에 이 다섯 가지를 본다.
1. 이 일이 내 가치를 높이는가
구매, 업무 개선, AI/VBA(엑셀 매크로), 표준화, 제조업 이해, 경력으로 이어지는가?
그냥 잡일이면 위험하다. 하지만 체계화, 개선, 경력으로 만들 수 있다면 돌려받을 여지가 있다.
2. 이 일이 방식으로 남는가
한 번 하고 끝나는 일인가, 다음부터 편해지는 일인가?
작업 순서서, 서식, 자동화, 체크리스트, 교육 설계로 만들 수 있다면 좋다.
3. 이 일이 자유를 늘리는가
앞으로의 선택지가 늘어나는가? 이직 가능성이 올라가는가? 경제적 자유에 가까워지는가? 회사에 기대지 않는 힘이 되는가?
자유가 늘지 않는 노력은 신중하게 봐야 한다.
4. 이 일은 책임 범위가 분명한가
담당은 누구인가? 판단하는 사람은 누구인가? 기한은 언제인가? 결과물은 무엇인가? 내 담당은 어디까지인가?
여기가 모호한 일은 대개 나중에 터진다. 담당자 없는 부탁은 나중에 "왜 안 했어요?"로 진화한다. 포켓몬으로 치면 정체불명 몬스터의 진화형이다. 괴롭다.
5. 이 일은 전문성 신뢰가 되는가, 해결사 신뢰가 되는가
같은 신뢰라도 종류가 있다.
전문성 신뢰는 좋다.
"저 사람은 업무를 정리할 줄 알아." "저 사람은 구매와 현장을 이어 줘." "저 사람은 표준화를 할 수 있어." "저 사람은 AI/VBA로 개선해."
이건 자산이 된다.
해결사 신뢰는 위험하다.
"저 사람이면 뭐든 해." "저 사람이면 받아 줘." "저 사람이 뒤처리해 줘." "저 사람은 거절 안 해."
이건 족쇄가 된다.
늘려야 할 건 전문성 신뢰다. 줄여야 할 건 해결사 신뢰다.
9. 승진은 목적이 아니라 선택지를 늘리는 수단이다
승진 자체는 나쁘지 않다. 보수가 늘고, 재량이 늘고, 사람을 움직일 수 있고, 큰 일을 할 수 있고, 회사 밖에서도 통하는 경력이 된다. 이런 승진이라면 꽤 좋다.
하지만 승진해서 이렇게 된다면 목적에 맞지 않는다.
- 일만 늘어난다
- 사람은 안 붙는다
- 재량은 없다
- 보수는 조금 오른다
- 책임만 무겁다
- 가정과 취미가 사라진다
- 결국 그만둔다
목표는 회사 안에서 높아지는 것만이 아니다. 내가 고를 수 있는 삶에 가까워지는 것이다.
일할지 말지, 회사에 남을지 나갈지, 이직할지 부서를 옮겨 얻을 걸 얻을지, 글을 쓸지 투자할지 앱을 만들지, 여행을 갈지 집에서 게임을 할지, 언젠가 자율주행차로 느긋하게 여행을 다닐지.
이런 선택지를 늘리는 것이 핵심이다. 그러니 회사에서 열심히 한다면 그 노력이 선택지를 늘리는지 봐야 한다.
10. 정리: "다 해라"가 아니라 "자산 되는 방식"으로 일하자
회사는 말한다.
다 해라. 베풀어라. 떠안아라. 부탁받으면 받아라. 많이 받아 내는 사람이 훌륭하다.
하지만 개인은 이렇게 따져 봐야 한다.
이게 보답받을까. 내 가치가 오를까. 경력이 될까. 수입이 될까. 자유로워질까. 다음부터 편해질까. 가정과 취미가 남을까. 이 일을 한 미래의 나는 플러스일까.
이걸 따지지 않으면 일 잘하는 사람일수록 타 버린다.
승진해도 그만두는 사람이 있다. 베푸는 사람으로 인정받아도 그만두는 사람이 있다. 슈퍼 부장도 그만둔다. 뭐든 받아 내는 35살도 그만둔다.
그렇다면 그 길은 "성공 사례"가 아니라, 적어도 신중하게 살펴봐야 할 미래 견본이다.
노력은 필요하다. 남을 돕는 것도 중요하다. 일에서 신뢰받는 것도 중요하다.
하지만 노력은 둘 자리를 잘못 고르면 그냥 빨리고 만다. 신뢰는 종류를 잘못 고르면 족쇄가 된다. 승진은 설계를 잘못하면 소각로의 윗칸이 된다.
그래서 이제는 이렇게 생각하자.
"다 해라"가 아니라 "자산 되는 방식"으로.
끝없이 헌신하는 사람이 아니라 구조로 바꾸는 사람. 싸게 부려지는 사람이 아니라 고를 수 있는 삶에 가까워지는 사람. 해결사 신뢰가 아니라 전문성 신뢰를 쌓는 사람.
준다면 타 버리는 방식이 아니라 남는 방식으로 주자. 돕는다면 내 삶을 내놓는 방식이 아니라 상대도 나도 편해지는 구조로 돕자.
그것이 오래 일하는 데 가장 합리적이라고 생각한다.
참고 자료 (5건)
- Adam Grant & Reb Rebele, "Beat Generosity Burnout," Harvard Business Review, 2017. https://hbr.org/2017/01/beat-generosity-burnout
- Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, "The Job Demands-Resources Model of Burnout," Journal of Applied Psychology, 2001. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/11419809/
- Maslach & Leiter, "Six areas of worklife: A model of the organizational context of burnout," Journal of Health and Human Services Administration, 1999. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/10621016/
- 마슬라크와 라이터 등의 번아웃 연구 검토: 업무량, 통제, 보상, 공동체, 공정성, 가치관의 어긋남. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC4911781/
- Tang et al., "Role Overload and Work Performance," 2021. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC8176030/
