ทำไมเลื่อนตำแหน่งแล้วกลับมีอิสระน้อยลง? วิธีสังเกตที่ทำงานที่เพิ่มแต่ความรับผิดชอบ

เลื่อนตำแหน่งแล้ว แต่เรื่องที่ตัดสินใจเองได้กลับไม่ได้เพิ่มขึ้น มีแต่การอธิบายและตามแก้ปัญหาที่เพิ่มขึ้น สิ่งที่ต้องระวังในที่ทำงานแบบนี้คือ ความรับผิดชอบต่อผลงานไม่สมดุลกับอำนาจที่ใช้ขับเคลื่อนงาน เมื่อต้องอยู่ระหว่างผู้บังคับบัญชากับทีม แต่ปรับลำดับความสำคัญหรือปริมาณงานไม่ได้ ยิ่งพยายามก็ยิ่งอาจถูกกดดันจากทั้งสองด้าน

ตอนแรกอาจคิดว่าพอเป็นหัวหน้าแล้วจะตัดสินใจเรื่องงานได้มากขึ้น แต่ในความเป็นจริง ลูกทีมรอคำตัดสิน ขณะที่ผู้บังคับบัญชาเปลี่ยนแนวทางกะทันหัน ความรู้สึกว่า “ได้ตำแหน่งเพิ่มแล้ว แต่อิสระหายไปไหน?” จะเข้าใจได้ชัดขึ้นเมื่อมองวิธีตัดสินใจเรื่องงาน แทนที่จะดูเพียงชื่อตำแหน่ง

เมื่อวานอนุมัติแผน A วันนี้เปลี่ยนเป็น B ใครรับภาระจากการเปลี่ยนแปลง?

สมมติว่าผู้จัดการปรึกษาผู้บังคับบัญชาแล้วตกลงเดินหน้าด้วยแผน A วันถัดจากที่ทีมเริ่มทำงาน คำสั่งจากข้างบนกลับให้เปลี่ยนเป็นแผน B ผู้จัดการต้องขอให้ทีมทำงานใหม่ แต่ไม่มีอำนาจเลื่อนกำหนดส่งหรือหยุดงานอื่น

เมื่อมีข้อมูลใหม่ ก็อาจจำเป็นต้องเปลี่ยนการตัดสินใจ ปัญหาคือการปล่อยให้คนที่อยู่ตรงกลางต้องรับภาระทั้งหมด ทั้งการอธิบายเหตุผล งานที่เพิ่มขึ้น และผลกระทบต่อกำหนดส่ง

ตอนเลือกแผน A ก็มีเหตุผลรองรับ แต่ภายหลังกลับถูกตำหนิว่า “ทำไมถึงใช้แผน A?” หากเจอซ้ำ ๆ ผู้จัดการอาจเริ่มไม่มั่นใจแม้แต่การตัดสินใจที่ยืนยันแล้ว จึงหยุดข้อเสนอของทีม ตรวจทุกจุด และเลื่อนการตัดสินใจออกไป ท่าทีป้องกันตัวนี้อาจยิ่งทำให้งานของทีมติดขัด

การเข้าใจแรงกดดันจากข้างบนไม่ได้หมายความว่าต้องยอมรับการข่มขู่หรือคำสั่งคลุมเครือที่ส่งต่อถึงลูกทีม ต้องพิจารณาทั้งการสนับสนุนผู้จัดการและวิธีทำงานที่ไม่ผลักภาระลงไปข้างล่าง

ดูสามเรื่อง: อำนาจตัดสินใจ การปรับงานเมื่อแนวทางเปลี่ยน และอำนาจลดงาน

คำอธิบายว่า “มีอิสระในการทำงาน” ยังไม่บอกว่าชีวิตการทำงานแต่ละวันจะเป็นอย่างไร ควรตรวจสอบสามเรื่องต่อไปนี้ด้วยตัวอย่างงานที่เคยเกิดขึ้นจริง

1. ตัดสินใจอะไรได้เองบ้าง

คุณกำหนดการแบ่งงาน วิธีทำงาน งบประมาณ กำหนดส่ง และลำดับความสำคัญได้มากแค่ไหน หากต้องขออนุมัติ จะถามใคร และจะได้คำตอบเมื่อไร

ตอนตรวจสอบอำนาจตัดสินใจ ควรทำความเข้าใจวัตถุประสงค์ให้ตรงกันด้วย เช่น “เอกสารนี้ใครจะใช้ และใช้ตัดสินใจเรื่องอะไร ต้องมีข้อมูลถึงระดับไหนจึงจะเพียงพอ?” หากข้อเสนอที่เกิดจากการคาดเดาวัตถุประสงค์ถูกปฏิเสธทุกครั้ง ควรตกลงกับผู้สั่งงานให้ชัดว่าแบบไหนจึงถือว่างานเสร็จ ก่อนเรียกร้องให้คนทำงานพยายามมากขึ้น

ไม่จำเป็นต้องตัดสินใจทุกอย่างคนเดียว สิ่งสำคัญคือขอบเขตที่ได้รับมอบหมายต้องชัดเจน และการตัดสินใจภายในขอบเขตนั้นต้องไม่ถูกโยนให้เป็นความผิดส่วนตัวฝ่ายเดียวในภายหลัง

2. เมื่อการตัดสินใจเปลี่ยน ใครอธิบายและจัดเงื่อนไขใหม่

นอกจากแจ้งแนวทางใหม่แล้ว ใครเป็นคนปรับกำลังคน กำหนดส่ง และงานที่ต้องหยุด หากผู้ตัดสินใจเปลี่ยนแผนแจ้งเหตุผลกับผลกระทบ และเข้ามาร่วมปรับงาน ผู้จัดการก็จะอธิบายให้ทีมเข้าใจได้ง่ายขึ้น

แต่หากผู้บังคับบัญชาทำหน้าที่เพียงตัดสินใจ แล้วปล่อยให้การอธิบาย งานที่ต้องทำซ้ำ และความรับผิดชอบเมื่อผิดพลาดไหลลงมาข้างล่าง แม้ตำแหน่งสูงขึ้น ความสามารถในการจัดการงานจริงก็อาจไม่ได้เพิ่มขึ้น

3. เมื่องานใหม่เพิ่มขึ้น ลดงานเดิมลงได้หรือไม่

เมื่อมีโครงการใหม่ การพัฒนาลูกทีม การพูดคุยรายบุคคล และการแก้ปัญหาเพิ่มขึ้น ใครจะรับงานปฏิบัติที่คุณเคยทำ หากเพิ่มงานบริหารเข้ามา แต่ยังให้ทำงานเดิมในปริมาณเท่าเดิม ก็ควรทบทวนการแบ่งบทบาท

แม้จะถูกสั่งให้ “ลดโอที” แต่ถ้าลดงาน เปลี่ยนกำหนดส่ง หรือหารือเรื่องกำลังคนไม่ได้ ผลลัพธ์ที่ถูกคาดหวังก็ไม่สอดคล้องกับเครื่องมือที่มีให้ใช้

หัวข้อ “Control” ใน Management Standards ของ HSE สหราชอาณาจักร กล่าวถึงระดับที่คนทำงานมีส่วนกำหนดวิธีทำงานของตนเอง เป็นแนวทางให้พิจารณาว่ามีส่วนตัดสินใจในงานจริงเพียงใด มากกว่าดูว่าตำแหน่งสูงแค่ไหน

ดูวิธีตัดสินใจที่ใช้จริง นอกเหนือจากผังองค์กร

แม้มีผู้อนุมัติอย่างเป็นทางการ แต่คำพูดของคนที่มีอิทธิพลอาจล้มการตัดสินใจนั้นในภายหลัง เมื่อไม่รู้ว่าใครตัดสินใจสุดท้าย ทุกคนจึงคอยดูท่าทีและขอคำยืนยันเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ การทำงานแบบนี้ทำให้อำนาจตามผังองค์กรไม่ตรงกับอำนาจจริง

ขนาดบริษัทหรือการมีครอบครัวผู้ก่อตั้งเข้ามาเกี่ยวข้องเพียงอย่างเดียวไม่พอจะตัดสินเรื่องนี้ คำแนะนำของคนมีประสบการณ์ก็มีประโยชน์ได้ สิ่งที่ควรตรวจสอบคือ เมื่อคำแนะนำนั้นเปลี่ยนข้อสรุปสุดท้าย มีการอธิบายเหตุผลและระบุผู้รับผิดชอบด้วยหรือไม่

หากเรื่องเดียวกันเกิดซ้ำในหลายแผนก ก็มีเหตุผลให้ตรวจสอบวิธีทำงานร่วมกันทั้งองค์กร ไม่ใช่ดูแค่หัวหน้าคนเดียว ในทางกลับกัน หากผู้บังคับบัญชารับฟังแล้วปรับกำหนดส่งหรือกำลังคน และทำให้ขอบเขตการตัดสินใจชัดขึ้น ก็ยังมีโอกาสปรับปรุง

การอบรมและการพูดคุยกับผู้จัดการก็มีบทบาท แต่เมื่อเพิ่มกิจกรรมเหล่านี้ ควรมีเวลาและอำนาจให้เปลี่ยนวิธีทำงานด้วย ข้อมูลของ WHO เรื่องสุขภาพจิตในที่ทำงาน ระบุปัจจัยเสี่ยง เช่น ปริมาณงานมากเกินไป การมีอำนาจควบคุมงานน้อย การขาดการสนับสนุน และบทบาทที่ไม่ชัดเจน ประเด็นเหล่านี้ใช้ตรวจสอบสภาพแวดล้อมการทำงาน ไม่ใช่ใช้ตัดสินนิสัยหรือวินิจฉัยโรคของหัวหน้าคนใด

เมื่อมีประสบการณ์มากขึ้น ชีวิตของหัวหน้าอาจดูเหมือนภาพอนาคตของเรา

สิ่งที่เคยยอมรับตอนเพิ่งเข้าทำงานว่า “บริษัทก็เป็นแบบนี้” อาจดูต่างไปเมื่อได้รู้วิธีทำงานของแผนกหรือบริษัทอื่น

บางคนอาจมองเห็นเรื่องนี้ตอนอายุใกล้ 30 แต่ไม่มีกฎตายตัวว่าต้องถึงวัยใดจึงจะเข้าใจโครงสร้างบริษัท เวลาที่แต่ละคนตระหนักได้ขึ้นอยู่กับประสบการณ์ ข้อมูลที่ใช้เปรียบเทียบ และงานที่ได้รับมอบหมายซึ่งเปลี่ยนไป

ชีวิตประจำวันของคนที่เลื่อนตำแหน่งแล้วเป็นข้อมูลที่มีประโยชน์ เขาจัดงานให้เป็นระบบได้ไหม มีเวลารับฟังลูกทีมไหม ประสานงานกับผู้บังคับบัญชาได้ไหม นอกจากเงินเดือนและตำแหน่ง ควรถามตัวเองด้วยว่าอยากมีชีวิตการทำงานแบบนั้นหรือไม่

การที่พนักงานรุ่นใหม่ยังไม่ลาออกก็ไม่ได้บอกเพียงพอว่าที่ทำงานนั้นดีหรือไม่ ควรดูว่ามีผู้สอนงาน ช่องทางปรึกษา และคนรับผิดชอบตัดสินใจชัดเจนหรือยัง จะช่วยให้เห็นภาพการทำงานของคนที่จะเข้ามาใหม่ รวมถึงลูกทีมที่คุณอาจต้องดูแลในอนาคต

ถ้าได้รับข้อเสนอให้เลื่อนตำแหน่ง ถามเงื่อนไขของบทบาทให้ชัด

งานบริหารก็มีความน่าพอใจจากการช่วยจัดงานของทีมและสนับสนุนให้ลูกทีมเติบโต เมื่อตัดสินใจว่าจะรับตำแหน่งหรือไม่ ควรเทียบสิ่งที่คาดหวังกับเงื่อนไขจริง

• “ในบทบาทนี้ เรื่องใดบ้างที่ฉันมีอำนาจตัดสินใจสุดท้าย?”
• “ถ้าแนวทางเปลี่ยน ฉันจะปรับกำหนดส่งและกำลังคนกับใครได้?”
• “เมื่องานบริหารเพิ่มขึ้น งานเดิมส่วนไหนของฉันจะส่งต่อให้คนอื่น?”
• “ถ้าติดขัดจะปรึกษาใคร และเมื่อยังหาข้อสรุปไม่ได้ ใครเป็นผู้ตัดสินใจ?”
• “จะประเมินผลงานจากอะไร และมีโอกาสทบทวนบทบาทนี้หรือไม่?”

หากคำตอบยังเป็นนามธรรม ลองถามว่า “โครงการล่าสุดจัดการเรื่องนี้อย่างไร?” จะช่วยให้เห็นวิธีทำงานจริง ควรคุยกับคนที่ทำหน้าที่นั้นอยู่แล้วด้วย และหากเป็นไปได้ ให้บันทึกขอบเขตงานกับเงื่อนไขไว้สั้น ๆ

การทำงานสายผู้เชี่ยวชาญต่อ รับตำแหน่งหลังตกลงเงื่อนไข หรือพิจารณาย้ายแผนกก็เป็นทางเลือก หากจะย้าย ควรตรวจสอบว่าผู้อนุมัติและปัญหาเดิมยังอยู่หรือไม่ หรือกลไกการตัดสินใจเปลี่ยนไปจริง

แม้ยังออกไม่ได้ ก็จัดขอบเขตที่รับผิดชอบและเตรียมทางเลือกได้

ภาระในชีวิต รายได้ และโอกาสได้งานใหม่ทำให้การลาออกทันทีอาจไม่ใช่ทางเลือกที่ดีที่สุด ระหว่างที่ยังทำงานอยู่ ควรยืนยันขอบเขตงาน ผู้ตัดสินใจ และกำหนดส่ง หากมีงานเพิ่มที่รับไม่ไหว ให้หารือเรื่องลำดับความสำคัญไปพร้อมกัน

ตัวอย่างเช่น “ถ้าเปลี่ยนเป็นแผน B คาดว่าจะมีงานเพิ่มอีก 2 วัน กรุณาตัดสินใจว่าจะเลื่อนกำหนดส่งหรือหยุดโครงการอื่น” นี่คือตัวอย่างการเปลี่ยนเรื่องที่เดิมคาดให้คนหนึ่งอดทนรับเอง ให้กลับมาเป็นทางเลือกในการจัดงาน บันทึกเฉพาะข้อเท็จจริงที่จำเป็น และอย่านำข้อมูลลับของบริษัทหรือลูกค้าออกไปโดยไม่ได้รับอนุญาต

ตรวจสอบวันลาและช่องทางขอคำปรึกษาที่มี รวบรวมประสบการณ์ที่สามารถอธิบายให้คนนอกบริษัทฟังได้ และหาข้อมูลเงื่อนไขของที่ทำงานอื่น คุณไม่จำเป็นต้องรับหน้าที่เปลี่ยนหัวหน้าหรือทั้งบริษัทเพียงลำพัง หากมีอาการไม่สบายกายหรือใจอย่างมากต่อเนื่อง ควรขอความช่วยเหลือจากบริการสุขภาพหรืออาชีวอนามัยที่เข้าถึงได้ด้วย

สรุป: นอกจากตำแหน่ง ต้องดูว่ามีเงื่อนไขให้ทำหน้าที่ได้จริงหรือไม่

ปัญหาของที่ทำงานที่เลื่อนตำแหน่งแล้วอิสระลดลง ไม่ได้มีแค่งานยุ่งขึ้น แต่คือการถูกคาดหวังผลงานทั้งที่ตัดสินใจไม่ได้ ปรับภาระจากการเปลี่ยนแปลงไม่ได้ และไม่มีทางลดงาน หากเป็นเช่นนี้ต่อเนื่อง ภาระเกินกำลังก็จะสะสมทั้งกับตัวเองและลูกทีม

สิ่งที่ควรดูคืออำนาจตัดสินใจ การปรับงานเมื่อแนวทางเปลี่ยน และอำนาจลดงาน รวมถึงการสนับสนุนที่มาพร้อมกัน ข้อมูลเหล่านี้ช่วยตัดสินใจว่าจะรับตำแหน่ง เจรจาเงื่อนไข หรือเลือกเส้นทางอื่น

ชื่อตำแหน่งเขียนลงบนนามบัตรได้ แต่ชีวิตการทำงานในตำแหน่งนั้นไม่ได้เขียนไว้ อย่าดูเพียงว่าความรับผิดชอบมากแค่ไหน ต้องดูด้วยว่ามีอำนาจพอจะทำหน้าที่นั้นให้สำเร็จหรือไม่